Simple, Complicado, Complejo o Caótico 2

Publicado por en May 3, 2015 el Blog | 0 comentarios

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Las cosas pueden seguir igual, pueden mejorar, o pueden empeorar. Esas son las expresiones que frecuentemente escuchamos en diferentes niveles de la sociedad. Vivimos siempre en un ambiente de incertidumbre. Esos son los escenarios donde nos toca vivir. Por esas razones creo que continuar profundizando el estudio de los sistemas complejos adaptativos es una obligación para todos.

 

En estos momentos cuando la tragedia que vive el hermano pueblo del Japón pone en evidencia la complejidad de las situaciones que cualquier país, en cualquier momento, puede encarar, reflexionar sobre el manejo de la complejidad, es oportuno e importante.

 

Presento en esta ocasión dos excelentes publicaciones sobre el tema. Primero un artículo muy ilustrador de los desafíos que enfrenta el liderazgo, escrito por los autores David J. Snowden y Mary E. Boone que ilumina el tránsito de los líderes en los caminos de la complejidad.  Y luego, un artículo de Dave Pollard que presenta las diferencias entre Complejo y Complicado en los sistemas y situaciones y explica cuáles, según él, deberían ser los métodos y procesos eficaces para hacer frente a esas situaciones complejas.

 

También, como en otras ocasiones, COEVOLUCION.NET presenta enlaces a videos y artículos relacionados con este tema, que espero sean de su interés.

 

Iván Tercero Talavera

 

El contexto de un líder para la toma de decisiones.

Por David J. Snowden y Mary E. Boone

 

Los ejecutivos sabios ajustan su enfoque para adaptarse a la complejidad de las circunstancias que enfrentan.

 

En Enero de 1993, un pistolero asesinó a siete personas en un restaurante de comidas rápidas en Palatine, un suburbio de Chicago. En su doble rol como ejecutivo administrativo y vocero del departamento de policía, el Vice Jefe Walter Gasior repentinamente tuvo que enfrentarse con varias situaciones diferentes a la vez. Tuvo que enfrentarse con las familias dolientes y la comunidad asustada, ayudar a dirigir las operaciones de un departamento de policía extremadamente atareado, y tomar las preguntas de los medios, que inundaron la ciudad con equipos de reporteros y de televisión.

 

“Habían literalmente cuatro personas que venían a mí con problemas de logística y de medios, todo a la vez” recuerda él. “Y en medio de todo esto, todavía teníamos un departamento que debía mantenerse funcionando en una base de rutina”.

 

Aunque Gasior tuvo finalmente éxito en manejar las múltiples demandas, no todos los líderes alcanzan los resultados deseados cuando se enfrentan situaciones que requieren una variedad de decisiones y respuestas. Demasiado a menudo, los gerentes se apoyan en enfoques comunes de liderazgo que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero que quedan cortos en otros. Por qué fallan estos enfoques incluso cuando la lógica indica que ellos deberían prevalecer?

 

La respuesta descansa en un supuesto fundamental de la teoría y práctica organizacionales: que un cierto nivel de predictibilidad y orden existen en el mundo. Este supuesto, con raíces en la ciencia Newtoniana que subyace en la gerencia científica, estimula simplificaciones que son útiles en circunstancias ordenadas. Sin embargo las circunstancias cambian, y conforme se vuelven más complejas, las simplificaciones pueden fallar. El buen liderazgo no es el de que una talla se adapta a todas las propuestas.

 

Creemos que ha llegado el tiempo para ampliar el enfoque tradicional del liderazgo y de toma de decisiones y de formar una nueva perspectiva basada en la ciencia de la complejidad. (Para más información, vea la barra lateral “Comprendiendo la Complejidad.”) En los últimos diez años, hemos aplicado los principios de esa ciencia a gobiernos y a un amplio conjunto de industrias. Trabajando con otros colaboradores, hemos desarrollado el marco Cynefin, que permite a los ejecutivos ver las cosas desde nuevos puntos de vista, asimilar los conceptos complejos, y abordar problemas y oportunidades del mundo real. (Cynefin, pronunciado kunevin, es una palabra galesa que significa los múltiples factores en nuestro ambiente y nuestra experiencia que nos influyen de maneras que nunca podemos comprender.) Utilizando este enfoque, los líderes pueden aprender a definir el marco con ejemplos de la historia de su propia organización y escenarios de su posible futuro. Esto fortalece la comunicación y ayuda a los ejecutivos a entender rápidamente el contexto en el que están operando.

 

La Agencia de los Estados Unidos para la investigación de proyectos avanzados de la defensa ha aplicado este marco para el contraterrorismo, y es actualmente un componente clave del programa de Evaluación de Riesgos y Escaneo del Horizonte de Singapur. Con el tiempo, el marco ha evolucionado a través de cientos de aplicaciones, desde ayudar a una compañía farmacéutica a desarrollar una nueva estrategia de productos hasta asistir a un gobierno provincial de Canadá en sus esfuerzos a comprometer a los empleados en la formulación de políticas.

 

El marco ordena los asuntos que enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de las relaciones entre causa y efecto. Cuatro de estos –simple, complicado, complejo y caótico—requieren de los líderes diagnosticar las situaciones y actuar de maneras apropiadas al contexto. El quinto—desorden—aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es el predominante.

 

Utilizar el marco de Cynefin puede ayudar a los ejecutivos a percibir en qué contexto están y así que no solamente pueden tomar mejores decisiones sino también evitar los problemas que surgen cuando su estilo preferido de gestión les provoca cometer errores. En este artículo, nos enfocamos en los primeros cuatro contextos, ofreciendo ejemplos y sugerencias sobre cómo liderar y tomar decisiones adecuadas en cada uno de ellos. Ya que el domino complejo es mucho más prevalente en el mundo de los negocios que lo que la mayoría de los líderes creen—y que requiere respuestas diferentes, a menudo contrarias a la intuición—nos concentraremos particularmente en ese contexto. Los líderes que comprenden que el mundo es a menudo irracional e impredecible encontrarán el marco Cynefin particularmente útil.

 

Contextos Simples: el Dominio de las Mejores Prácticas

 

Los contextos simples están caracterizados por la estabilidad y claras relaciones de causa-y-efecto que son fácilmente discernibles por todos. A menudo, la respuesta correcta es auto evidente e indisputable. En este reino de los “conocidos conocidos”, las decisiones son incuestionables debido a que todos comparten una comprensión. Áreas que son poco sujetas al cambio, tales como problemas con el procesamiento de pedidos y el cumplimiento, usualmente pertenecen a aquí. Los contextos simples, evaluados adecuadamente, requieren una gestión y monitoreo directos. Aquí, los líderes perciben, categorizan, y responden. Esto es, ellos valoran los hechos de la situación, los categorizan, y luego basan su respuesta en prácticas establecidas. Situaciones fuertemente orientadas a procesos, tales como el procesamiento de pago de préstamos, son a menudo contextos simples. Si algo sale mal, usualmente un empleado puede identificar el problema (cuando, digamos, un prestatario paga menos de lo que es requerido), lo categoriza (revisa el documento de préstamo para ver cómo deben de procesarse los pagos parciales), y responde apropiadamente (ya sea no acepta el pago o aplica los fondos de acuerdo a los términos de la nota). Ya que ambos, gerentes y empleados, tienen acceso a la información necesaria para enfrentarse con la situación en este dominio, un estilo de comando-y-control para establecer parámetros funciona bien. Las directivas son directas, las decisiones pueden ser fácilmente delegadas y las funciones son automatizadas. Tiene sentido adherirse a las mejores prácticas o a la reingeniería de procesos. La comunicación exhaustiva entre los gerentes y los empleados usualmente no es requerida porque los desacuerdos sobre lo que necesita hacerse son raros. Sin embargo, pueden surgir problemas en contextos simples. Primero, los asuntos pueden ser incorrectamente clasificados dentro de este dominio porque ellos han sido sobre-simplificados. Los líderes que constantemente piden información condensada, sin importar la complejidad de la situación, corren particularmente este riesgo.

 

Segundo, los líderes son susceptibles al pensamiento arrastrado, una respuesta  condicionada que ocurre cuando las personas están ciegas a nuevas maneras de pensar por las perspectivas que ellas han adquirido a través de experiencias pasadas, entrenamiento, y éxito. Tercero, cuando las cosas parecen estar yendo bien, los líderes a menudo se vuelven complacientes. Si el contexto cambia en ese punto, un líder es posible que se pierda de lo que está pasando y reaccione demasiado tarde. En el cuadro “El marco Cynefin”, el dominio simple está situado junto al caótico—y por una buena razón. Los colapsos más frecuentes en el caos ocurren porque el éxito ha dado origen a la complacencia. Este cambio puede llevar al fracaso catastrófico—piense sobre las muchas tecnologías previamente dominantes que fueron interrumpidas de repente por alternativas más dinámicas.

 

Los líderes necesitan evitar el micromanejo y estar conectados a lo que está sucediendo para detectar un cambio en el contexto. En términos generales, los trabajadores de línea en una situación simple son más que capaces del manejo independiente de cualquier problema que pueda surgir. De hecho, aquellos con años de experiencia tienen profundo conocimiento sobre la forma en que se debe hacer el trabajo. Los líderes deben crear un canal de comunicación—uno anónimo si es necesario—que permite a los que disienten proveer alertas tempranas sobre la complacencia.

 

Finalmente, es importante recordar que la mejor práctica, es por definición, práctica pasada. Usar las mejore prácticas es común, y a menudo apropiado, en contextos simples. Sin embargo, las dificultades surgen, si los miembros del personal son desanimados de resistirse al proceso incluso cuando ya no funciona más. Ya que, después de un cambio en el contexto, la retrospectiva no conduce más a la previsión, esto llama por un cambio correspondiente en el estilo de gestión.

 

Contextos Complicados: El Dominio de los Expertos

 

Los contextos Complicados, a diferencia de los Simples, pueden contener múltiples respuestas correctas, y aunque hay una clara relación entre causa y efecto, no todos la pueden ver. Este es el reino de los “conocidos desconocidos.” Mientras que los líderes en un contexto simple deben percibir, categorizar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben percibir, analizar, y responder. Este enfoque no es fácil y a menudo requiere de la expertiz: un motorista puede saber que algo está mal en su automóvil porque el motor está tranqueando, pero tiene que llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema.

 

Debido a que el contexto complicado pide por la investigación de varias opciones—muchas de las cuales pueden ser excelente— la buena práctica, en oposición a la mejor práctica, es lo más apropiado. Por ejemplo, el enfoque acostumbrado para ingenierizar un nuevo teléfono celular podría enfatizar la característica A sobre la característica B, pero un plan alternativo—enfatizando la característica C—podría ser igualmente de valor.

 

Otro ejemplo es la búsqueda de depósitos de petróleo o minerales. El esfuerzo usualmente requiere un equipo de expertos, más de un solo lugar producirá potencialmente resultados, y la localización de los puntos correctos para perforar o hacer las minas involucra análisis complicados y la comprensión de las consecuencias en múltiples niveles.

 

El pensamiento arrastrado es un peligro en los contextos complicados, también, pero son los expertos (más que los líderes) quienes son proclives a eso, y ellos tienden a dominar el dominio.  Cuando este problema ocurre, las sugestiones innovadoras de los no expertos pueden ser pasadas por alto o desechadas, resultando en oportunidades perdidas. Después de todo, los expertos han invertido en la construcción de su conocimiento, y ellos es improbable que toleren ideas controversiales. Sin embargo, si el contexto ha cambiado, el líder puede necesitar tener acceso a estos conceptos inconformistas. Para evitar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y simultáneamente dar la bienvenida a pensamientos y soluciones novedosas de otros. Los ejecutivos en una fábrica de zapatos hicieron esto abriendo un proceso de tormenta de ideas en toda la compañía para nuevos estilos de zapatos. Como resultado, un guardia de seguridad envió un diseño para un zapato que se convirtió en uno de sus mejor vendidos.

 

Otro obstáculo potencial es la “parálisis por análisis”, donde un grupo de expertos llega a punto muerto, incapaces de llegar a acuerdo sobre cualquier respuesta debido al pensamiento arrastrado de cada individuo—o al ego.

 

Trabajar en ambientes desconocidos puede ayudar a los líderes y a los expertos a abordar la toma de decisiones más creativamente. Por ejemplo, pusimos a profesionales del mercadeo al por menor en varios ambientes de investigación militar durante dos semanas. Los escenarios eran desconocidos y desafiantes, pero compartían una similitud primaria con el ambiente de ventas al por menor: En ambos casos, los de mercadeo tenían que trabajar con grandes volúmenes de datos de los cuáles era crítico identificar pequeñas tendencias o señales débiles. Ellos descubrieron que había poca diferencia entre, digamos, manejar la salida de clientes insatisfechos y anticipar la llegada de misiles balísticos. El ejercicio ayudó al grupo de mercadeo a aprender a detectar la pérdida potencial de lealtad y a tomar acciones antes que un cliente valioso se cambiara a un competidor. Mejorando su estrategia, los de mercadeo fueron capaces de retener mucho más de sus negocios de volumen alto.

 

Los juegos, también, pueden estimular el pensamiento novedoso. Creamos un juego que se juega en un planeta de ficción que estaba basado en la cultura de una organización cliente real. Cuando los ejecutivos “aterrizaron” en el planeta extraño, se les pidió dirigirse a los problemas y oportunidades enfrentados por los habitantes. Los asuntos que encontraron estaban disfrazados, pero diseñados para reflejar situaciones reales, muchas de las cuales eran controversiales o sensitivas. Sin embargo, debido a que el ambiente parecía tan extraño o remoto,  los jugadores encontraron mucho más fácil a generar ideas frescas que lo que podrían haberlo hecho de otra manera. Jugar un juego metafórico aumenta la disposición de los gerentes a experimentar, les permite resolver asuntos o problemas más fácil y creativamente, y amplía el rango de opciones en sus procesos de toma de decisiones. La meta de tales juegos es conseguir tantas perspectivas como sea posible para promover un análisis sin restricciones.

 

Alcanzar decisiones en el dominio complicado puede a menudo requerir mucho tiempo, y siempre hay una negociación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión. Sin embargo, cuando la respuesta correcta es elusiva, y usted tiene que basar su decisión en datos incompletos, su situación probablemente es compleja más que complicada.

 

Contextos Complejos: El Dominio de la Emergencia

 

En un contexto complicado, existe por lo menos una respuesta correcta. Sin embargo, en un contexto complejo, las respuestas correctas no pueden ser averiguadas. Es como la diferencia entre, digamos, un Ferrari y la selva húmeda brasileña. Los Ferraris son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar y volver a armar uno sin cambiar nada. El automóvil es estático, y el todo es igual a la suma de sus partes. La selva húmeda, por otro lado, está en un flujo constante—se extingue una especie, los patrones de clima cambian, un proyecto agrícola cambia la ruta de una fuente de agua—y el todo es mucho más que la suma de sus partes. Este es el reino de los “desconocidos desconocidos”, y es el dominio hacia el cual muchos de los negocios contemporáneos se han movido.

 

La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones son complejas porque algún cambio importante—un mal trimestre, un cambio en la gerencia, una fusión o adquisición—introduce impredecibilidad y flujo. En este dominio, podemos entender por qué suceden las cosas únicamente en retrospectiva.

 

Sin embargo, patrones instructivos pueden emerger si el líder conduce experimentos que puedan fracasar sin peligro. Esto es por qué, en lugar de intentar imponer un curso de acción, los líderes deben pacientemente dejar que el camino hacia delante se revele a sí mismo. Ello necesitan primero investigar, luego percibir, y después responder.

 

Hay una escena en la película Apollo 13 cuando los astronautas encuentran una crisis (“Houston, tenemos un problema”) que mueve a la situación al dominio complejo. Se pone a un grupo de expertos en una habitación con una mezcla de materiales—pedazos de plástico y probabilidades y términos que reflejan los recursos disponibles a los astronautas en vuelo. Los líderes le dicen al equipo: Esto es lo que ustedes tienen; encuentren una solución o los astronautas morirán. Ninguno de los expertos sabía a priori qué funcionaría. En lugar de eso, ellos tenían que dejar que una solución emergiera de los materiales a mano. Y tuvieron éxito. (Las condiciones de escasez a menudo producen más resultados creativos que las condiciones de abundancia.)

 

Otro ejemplo viene de YouTube. Los fundadores no podían posiblemente haber predicho todas las aplicaciones para la tecnología de fuentes de video que ahora existen. Sin embargo, una vez que las personas empezaron a utilizar YouTube creativamente, la compañía pudo apoyar y aumentar los patrones emergentes de uso. YouTube se ha convertido en una plataforma popular para expresar puntos de vista políticos, por ejemplo. La compañía se apoyó en este patrón para patrocinar un debate para aspirantes presidenciales con imágenes de video del sitio.

 

Como en los otros contextos, los líderes enfrentan varios desafíos en el dominio complejo. De principal preocupación es la tentación de recaer en los estilos de gestión tradicionales de comando y control—para demandar planes de negocio seguros contra fallas con resultados definidos. Los líderes que no reconocen que un dominio complejo requiere una manera más experimental de gestión se pueden poner impacientes cuando ellos parecen no obtener los resultados que buscaban. También pueden encontrar difícil tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si ellos tratan de sobrecontrolar la organización, se adelantarán a la oportunidad de que emerjan patrones informativos. Los líderes que tratan de imponer el orden en un contexto complejo fracasarán, pero los que establecen el escenario, retroceden un poquito, permiten que emerjan los patrones, y determina cuáles son los deseables, tendrán éxito. (Vea el cuadro al margen “Herramientas para gestionar en Contexto Complejo.”) Ellos distinguirán con acierto muchas oportunidades para la innovación, la creatividad, y nuevos modelos de negocios.

 

Contextos Caóticos: El Dominio de la Respuesta Rápida

 

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tendría sentido: Las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque ellas cambian constantemente y no existen patrones manejables—únicamente turbulencia. Este es el reino de los desconocidos. Los eventos de Septiembre 11, 2001, caen en esta categoría. En el dominio caótico, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones, sino detener el sangrado. Un líder debe primero actuar para establecer el orden, luego percibir donde está la estabilidad y donde está ausente, y luego responder trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede tanto prevenir futuras crisis como discernir nuevas oportunidades.  La comunicación de la clase más directa de arriba-a-abajo o amplia es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir insumos.

 

Desafortunadamente, la mayoría de las “recetas” de liderazgo se origina de ejemplos de un buen manejo de crisis. Esto es un error, y no únicamente porque las situaciones caóticas son afortunadamente raras. Aunque los eventos de Septiembre 11 no fueron comprensibles inmediatamente, la crisis demandaba acción decisiva. El entonces alcalde de New York, Rudy Giulani, demostró excepcional efectividad bajo condiciones caótica emitiendo directivas y tomando acción para restablecer el orden. Sin embargo, en su papel como alcalde—ciertamente uno de los trabajos más complejos del mundo—él fue ampliamente criticado por el mismo estilo de liderazgo de arriba-a-abajo que probó ser enormemente efectivo durante la catástrofe. Él también fue criticado después por sugerir que las elecciones debían ser pospuestas de manera que él pudiera mantener orden y estabilidad. De hecho, un peligro específico para los líderes después de una crisis es que algunos de ellos se vuelven menos exitosos cuando cambia el contexto porque no son capaces de cambiar estilos para que coincida.

 

Sobre todo, líderes que son altamente exitosos en contextos caóticos pueden desarrollar una auto-imagen sobre inflada, convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando ellos generan adoración parecida al culto, liderar realmente se vuelve para ellos más difícil porque el círculo de admiradores que les apoyan los aísla de la información exacta.

 

Con todo, el dominio caótico es casi siempre el mejor sitio para los líderes para impulsar la innovación. Las personas están más abiertas a la novedad y a un liderazgo directivo en estas situaciones que lo que estarían en otros contextos. Una técnica excelente es gerencia en paralelo el caos y la innovación: En el minuto que usted encuentra una crisis, nombre a un gerente confiable o a un equipo de gerencia de crisis para resolver el problema. Al mismo tiempo, escoja un equipo separado y concentre a sus miembros en las oportunidades para hacer las cosas en forma diferente. Si usted espera hasta que desaparezca la crisis, la oportunidad se habrá ido.

 

Liderazgo que Atraviesa Contextos

 

El buen liderazgo requiere apertura al cambio en un nivel individual. Los líderes verdaderamente hábiles sabrán no solamente cómo identificar el contexto en el que están trabajando en cualquier tiempo dado, sino también cómo cambiar su comportamiento y sus decisiones para equipararse a ese contexto. Ellos también preparan a su organización para entender los diferentes contextos y las condiciones para la transición entre ellos. Muchos líderes lideran en forma efectiva—aunque usualmente en únicamente uno o dos dominios (no en todos ellos) y pocos, si algunos, preparan a sus organizaciones para los diversos contextos. Durante los asesinatos de Palatine de 1993, el Vice Jefe Gasior enfrentó cuatro contextos de una vez. El tuvo que tomar acción inmediata vía los medios para resistir la ola de pánico inicial manteniendo a la comunidad informada (caótico); él tuvo que mantener al departamento funcionando rutinariamente y de acuerdo al procedimiento establecido (simple); él tuvo que llamar a los expertos (complicado); y tuvo que continuar calmando a la comunidad en los días y semanas que siguieron a los crímenes (complejo). Esa última situación probó ser la más desafiante. Los padres estaban temerosos de dejar que sus hijos fueran a la escuela, y los empleados estaban preocupados sobre su seguridad en sus sitios de trabajo. Si Gasior hubiera malinterpretado el contexto como simple, él simplemente podría haber dicho, “continúen,” lo que no hubiera hecho nada para tranquilizar a la comunidad. Si él lo hubiese interpretado mal como complicado, él hubiera llamado a expertos para decir que eso era seguro—arriesgándose a una pérdida de credibilidad y confianza. En vez de eso, Gasior estableció un foro para propietarios de negocios, estudiantes de secundaria, maestros, y padres para compartir preocupaciones y escuchar los hechos. Eso fue el enfoque correcto para un contexto complejo: El permitió que las soluciones emergieran de la comunidad misma en lugar de tratar de imponerlas.

 

Las escuelas de negocios y las organizaciones equipan a los líderes para operar en dominios ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes usualmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en contextos sin orden (complejos y caóticos). Sin embargo, al enfrentar la gran complejidad de hoy, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques que guíen a sus organizaciones a través de aguas poco familiares.

 

En el ambiente complejo del actual mundo de los negocios, los líderes a menudo serán llamados a actuar contra sus instintos. Necesitarán saber cuándo compartir el poder y cuando empuñarlo solos, cuando buscar la sabiduría del grupo y cuando tomar su propio consejo. Una profunda comprensión del contexto, la capacidad de abrazar la complejidad y la paradoja, y una disposición a un estilo de liderazgo para el cambio flexible se requerirán para los líderes que desean que las cosas sucedan en un tiempo de incertidumbre creciente.

 

Herramientas para Gestionar en un Contexto Complejo

 

Dadas las ambigüedades del dominio complejo, cómo pueden los líderes liderar efectivamente?

 

  • Abrir la discusión.

Los contextos complejos requieren más comunicación interactiva que cualquier otro de los dominios. Métodos de grupos grandes (MGG), por ejemplo son enfoques eficientes para iniciar sesiones de discusión multidireccional, democráticas e interactivas. Aquí, las personas generan ideas innovadoras que ayudan a los líderes a desarrollar y ejecutar decisiones y estrategias complejas. Por ejemplo, la “desviación positiva” es un tipo de MGG que permite a las personas discutir soluciones que ya están funcionando dentro de la misma organización, más que buscar mejores prácticas afuera para guías de cómo proceder. El Plexus Institute utilizó este enfoque para abordar el complejo problema de infecciones adquiridas en el hospital, resultando en un cambio de comportamientos que hizo bajar la incidencia en tanto como 50%.

 

  • Establecer barreras

Las barreras limitan o delinean el comportamiento. Una vez que las barreras han sido establecidas, el sistema se puede auto-regular dentro de esos límites. Los fundadores de eBay, por ejemplo, crearon barreras estableciendo un simple conjunto de reglas. Entre ellas están, pagos a tiempo, entregar la mercancía rápidamente, y proveer información completa sobre la condición de la mercancía. Los participantes vigilan ellos mismos al calificarse unos a otros sobre la calidad de su conducta.

 

  • Estimular atractores

Los atractores son fenómenos que surgen cuando pequeños estímulos y los sondeos (ya sea de los líderes o de otros) resuenan con la gente. Conforme los atractores ganan momentum, ellos proveen estructura y coherencia. Ebay, de nuevo, provee un ejemplo ilustrativo. En 1995 el fundador Pierre Omidyar lanzó una oferta llamada Auction Web en su página web personal. Su sonda, el primer ítem para venta, rápidamente se transformó en eBay, un atractor notable para las personas que desean vender y comprar cosas. Hoy, los vendedores en eBay continúan proveyendo sondas experimentales que crean atractores de varios tipos. Una de tales sondas, vender un automóvil en el sitio, resonó con compradores y pronto las ventas de automóviles se convirtieron en un atractor popular.

 

  • Estimular el disentimiento y la diversidad.

El disentimiento y el debate formal son valiosos activos de comunicación en contextos complejos debido a que estimulan la emergencia de patrones e ideas bien forjados. Un enfoque de “disentimiento ritual”, por ejemplo, pone equipos paralelos a trabajar sobre el mismo problema en un ambiente de reunión de grupos grandes. Cada equipo nombra un vocero que se mueve de la mesa del equipo a la mesa del otro equipo. El vocero presenta las conclusiones del primer grupo mientras que el segundo grupo escucha en silencio. Luego, el vocero se da vuelta la cara para alejarse del segundo grupo, que arranca la presentación sin tabúes, mientras que el vocero escucha quietamente. Cada vocero de cada equipo visita a su vez las otras mesas; al final de la sesión todas las ideas han sido bien diseccionadas y mejoradas. Tomando turnos para escuchar en silencio ayuda a todos a comprender el valor de escuchar con atención, hablando abiertamente, y no tomando las críticas de manera personal.

 

  • Manejar las condiciones iniciales y monitorear la emergencia

Debido a que los resultados son impredecibles en un contexto complejo, los líderes necesitan enfocarse en crear un ambiente del cual puedan emerger buenas cosas, más que en tratar de obtener resultados predeterminados y posiblemente perder oportunidades que surjan de forma inesperada. Por ejemplo, hace muchos años, 3M instituyó una regla permitiendo a los investigadores dedicar 15% de su tiempo a cualquier proyecto que les interesara a ellos. Un resultado fue un gran éxito: las Notitas Post-it.

 

Decisiones en Contextos Múltiples: Una Guía del Líder

Los líderes efectivos aprenden a cambiar sus estilos de toma de decisiones para coincidir con los cambiantes ambientes de negocios. Los contextos Simple, Complicado y Caótico, cada uno pide respuestas gerenciales diferentes. Identificando correctamente el contexto que gobierna, estando consciente de las señales de peligro, y evitando reacciones inapropiadas, los gerentes pueden liderar efectivamente en una variedad de situaciones.

 

 

 

LAS CARACTERÍSTICASDEL CONTEXTO EL TRABAJO DEL LÍDER SEÑALES DE PELIGRO RESPUESTA  A SEÑALES DE PELIGRO
SIMPLE Patrones repetidos y Eventos consistentes.Claras relaciones de Causa y efecto evidentesPara todos. Existen respuestasCorrectas.Conocidos conocidos.Gestión basada en hechos Percibir, categorizar, responder.Asegurar que los procesos adecuados estén en su lugar.Delegar.Usar las mejores prácticas.Comunicar en maneras claras y directas.Comprender que la comunicación extensa e interactiva puede no ser necesaria. Complacencia y confort.Deseo de hacer simples a los problemas complejos.Pensamiento arrastrado.No desafío de la sabiduría recibida.Sobre confianza en las mejores prácticas si cambia el contexto. Crear canales de comunicación para desafiar la ortodoxia.Estar conectado sin micromanejo.No asumir que las cosas son simples.Reconocer ambos, el valor y las limitaciones de las mejores prácticas.
COM-PLICA-DO Se requiere diagnóstico experto.Las relaciones de causa y efecto son descubribles, pero no inmediatamente aparentes a todos.Es posible más de una respuesta correcta.Conocidos desconocidos.Gestión basada en hechos. Percibir, analizar, responder.Crear paneles de expertos.Escuchar a los consejos conflictivos. Expertos sobre confiados en sus propias soluciones o en la eficacia de soluciones pasadas.Parálisis de Análisis.Paneles de expertos.Puntos de vista de los no expertos son excluidos. Estimular a los interesados internos y externos a desafiar las opiniones expertas para combatir el pensamiento arrastrado.Usar experimentos y juegos para forzar a las personas a pensar fuera de lo conocido.
COM-PLEJO Flujo e impredecibilidad.No hay respuestas correctas.Patrones instructivos emergentes.Desconocidos incognoscibles.Muchas ideas compitiendo.Necesidad de enfoques creativos e innovadores.Liderazgo basado en patrones.  Investigar, percibir, responder.Crear ambientes y experimentos que permitan que emerjan los patrones.Aumentar los niveles de interacción y comunicación.Usar métodos que puedan ayudar a generar ideas: Abrir la discusión (como mediante métodos de grupos grandes);Establecer barreras.Estimular atractores.Estimular la disensión y la diversidad; y manejar las condiciones iniciales y monitorear por la emergencia. Tentación de caer en el modo habitual de comando y control.Tentación de buscar por hechos en lugar de permitir que los patrones emerjan.Deseo de resolución acelerada de problemas o explotación de oportunidades. Sea paciente y permita tiempo para la reflexión.Use enfoques que estimulen la interacción de manera que emerjan los patrones.
CAÓTICO Alta turbulencia-No hay claras relaciones de causa y efecto, de manera que no hay sentido en buscar respuestas correctas.Desconocidos.Muchas decisiones que tomar y no hay tiempo para pensar.Alta tensión.Liderazgo basado en patrones. Actuar, percibir, responder.Vea lo que funciona, en lugar de buscar respuestas correctas.Tome acciones inmediatas para restablecer el orden(comando y control).Provea comunicación clara y directa. Aplicar un enfoque de comando y control por más tiempo que lo necesario.“Culto del líder”.Oportunidad perdida para la innovación.Caos no abatido. Establecer mecanismos (tales como equipos paralelos) para tomar ventajas de oportunidades ofrecidas por un ambiente caótico.Estimular a los consejeros que desafíen su punto de vista una vez que la crisis ha sido abatida.Trabaje para cambiar el contexto de caótico a complejo.

http://www.mpiweb.org/CMS/uploadedFiles/Article%20for%20Marketing%20-%20Mary%20Boone.pdf

 

 

LA COMPLEJIDAD: NO ES ASÍ DE SENCILLA

Dave Pollard

 

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La teoría de la Complejidad ha estado ya por alrededor de una generación, pero la mayoría de las personas no la comprenden. A menudo leo o escucho a consultores, “expertos” y a gente de los medios que ofrecen “soluciones” ridículamente simplistas a predicamentos complejos. Ya que parece que a la mayoría de las personas preferirían que las cosas fueran simples, estos “expertos” siempre parecen tener una audiencia acrítica. Debido a que la mayoría de lo que ha sido escrito sobre la teoría de la complejidad es denso, académico y/o costoso, he pensado que yo trataría de resumir los puntos clave de la teoría de la complejidad (enfocándome en los aspectos sociales / ecológicos de ella, no en los matemáticos / científicos, utilizando una gran cantidad de ejemplos para clarificar, y en una manera que podría ser usado prácticamente por los que se enfrentan con asuntos y desafíos complejos.

 

La Teoría de la Complejidad argumenta que los sistemas simples, complicados, complejos y caóticos tienen fundamentalmente propiedades diferentes, y por consiguiente se necesitan enfoques y procesos diferentes cuando se trata con asuntos y desafíos en cada uno de estos tipos de sistemas.

 

Como lo ilustra el diagrama anterior, los sistemas naturales (tanto sociales como ecológicos) son inherentemente complejos. Es la naturaleza de la evolución que los sistemas naturales, en todos los niveles desde la vida unicelular hasta nuestro ecosistema global, tienden a ser más complejos y diversos en el tiempo, hasta que una crisis (por ejemplo, desastres naturales, epidemias, caídas de meteoros) se produce y provoca el caos, el colapso del sistema y / o la extinción, después de lo cual el ciclo comienza de nuevo a evolucionar hacia una mayor complejidad. Incluso un sistema natural al parecer “simple” (como una ameba) es asombrosamente complejo, y hay una especie de calidad fractal (o un holograma Bohm) en el mismo: todo su contenido se encuentra en cualquier parte del mismo, en una resolución más baja.

 

La invención humana, en su mayor parte, utiliza biomimética, es decir, tratamos de fabricar, reproducir mecánicamente, cosas que parecen funcionar en la naturaleza. Una simple invención, como la punta de flecha, por ejemplo, imita la velocidad y la nitidez de penetración de las aves rapaces y animales. La agricultura imita los procesos naturales de disminución de la diversidad de las inundaciones y los incendios forestales. En forma similar, la mayoría de sistemas industriales imitan a los sistemas naturales. Pero estos sistemas simples y complejos no se desarrollan por su propia voluntad, no son autosuficientes, y carecen de capacidad de recuperación. También son frágiles y sujetos a la decadencia y la obsolescencia rápida. Se necesita una enorme cantidad de esfuerzo para reparar, sustituir y mantener los componentes de dichos sistemas.

 

Los sistemas naturales son muy eficaces, pero ineficientes debido a su redundancia masiva (imagínese un árbol dejando caer miles de semillas). Por el contrario, los sistemas fabricados deben ser eficientes (para ser competitivos) y por lo general no tienen casi ninguna redundancia, por lo que son extremadamente vulnerables a la rotura. Por ejemplo, muchos de nuestros sistemas industriales modernos se derrumbarán sin un suministro constante e ilimitado del petróleo barato.

 

Conforme los sistemas naturales evolucionan para volverse más complejos, aumenta su capacidad de recuperación. Por ejemplo, más biodiversidad significa menor vulnerabilidad a las pandemias. Sin embargo, conforme los sistemas fabricados se tornan más complicados (por ejemplo, mediante la centralización y la globalización) su capacidad de recuperación se reduce. Una avería en un solo componente puede hacer que todo el complicado sistema se agarrote o colapse.

 

Entre más complejos se vuelven los sistemas naturales, más difícil se vuelven a los seres humanos para “gestionar” (controlar o influenciar). Es por eso que gran parte del complejo y variado mundo natural ha sido sustituido por sistemas manufacturados monolíticos y homogéneos (por ejemplo, ciudades, granjas industriales, vías de agua embalsada), que son mucho menos resilientes que los sistemas naturales y sostenibles que han sustituido. Del mismo modo, entre más complicados se vuelven los sistemas manufacturados, más difícil de ´manejar´ se vuelven para los seres humanos. Las grandes organizaciones (empresas, organismos públicos y gobiernos), por lo tanto se vuelven intrínsecamente más y más disfuncionales (y menos resistentes) entre más grandes crecen.

 

Nuestra civilización moderna se basa en amalgamas (combinaciones) de los sistemas naturales y manufacturados, y tiene componentes que son sencillos, complicados, complejos, o una combinación de los tres. Casi todas las empresas, por ejemplo, tienen los sistemas sociales (que son complejos) y los sistemas automatizados (que son complicadas), y la mayoría ofrecen ambos, productos (que son en su mayoría complicados) y servicios (que son principalmente complejos).

 

La mayoría de los llamados problemas insolubles que se enfrentan ahora (por ejemplo, la guerra, la violencia, la pobreza, las epidemias, y las crecientes crisis económicas, energéticas y ecológicas) no son “problemas” en absoluto, sino dilemas complejos. Los retos de los sistemas complejos son dilemas, no problemas, porque, ya que no son mecánicos, no pueden ser “arreglados” o “resueltos”. Enfoques alternativos y no mecánicos se debe utilizar para tratar con ellos, que es de lo que este artículo trata principalmente.

 

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Los problemas o situaciones Simples  (como martillar un clavo), con pocas variables (es decir, pocas cosas a considerar) y que tienen soluciones obvias (golpear el clavo con la bola del martillo hasta que entre), se abordan mejor intuitivamente.

 

Los problemas o situaciones Complicadas (como arreglar un coche), con muchas variables, todas ellas cognoscibles (al menos con algún estudio), y donde las soluciones no son obvias, pero las relaciones de causa-efecto se pueden determinar, es mejor abordarlos analíticamente. Los diagramas de sistemas y procesos de análisis – del tipo que los administradores competentes y asesores emplean – son útiles para hacer frente a situaciones y problemas complicados. Por desgracia, estamos muy fácilmente tentados a tratar de reducir predicamentos complejos (por ejemplo, cómo lidiar con la pesadilla de la crisis de la deuda global), a problemas simples o solamente complicados (por ejemplo, cómo hacer que los bancos den más crédito a los consumidores en el corto plazo para que podamos pasar la recesión, por ahora), porque somos buenos en la solución de problemas meramente complicados.
En algunas situaciones complejas, es posible simular la complejidad del sistema con un modelo sencillo o simplemente complicado, y alcanzar resultados útiles, al menos en el corto plazo. Por ejemplo, si se puede aislar el problema de servicio al cliente de su organización a una sola causa (por ejemplo, que el personal de servicio no tienen la autoridad para hacer las cosas que los clientes necesitan), se puede “resolver” este problema, dándoles más autoridad. Pero los predicamentos complejos generalmente desafían esta simplificación; las cosas son por lo general de la forma en que son por una buena razón, que no es obvia o simple (o alguien ya la habría “arreglado”). Y las personas son excelentes para encontrar soluciones para ´soluciones´ torpes simples o complicadas que los gerentes o consultores han impuesto para intentar (sin éxito, inevitablemente) de “arreglar” los complejos desafíos. Los enfoques complicados en general no funcionan para predicamentos complejos, más de lo que un simple martillo haría para arreglar todos los problemas complicados que pueden surgir con su coche.
Las situaciones Complejas (como manejar un evento social o una empresa, o hacer frente al colapso económico, energético o ecológico) tienen estas cuatro características:

 

  • El número de variables que pueden tener un efecto sobre el sistema / situación / evento es infinito
  • La mayoría de estas variables son desconocidas o incognoscibles; sólo las más obvias pueden estar registrados o diagramadas
  • Las relaciones entre causa y efecto en el sistema son insondables; a lo sumo se pueden notar correlaciones que pueden o no ser significativas
  • Es imposible predecir el resultado de una intervención en el sistema / situación / evento (o cuando ocurrirán acontecimientos tipo Cisne Negro y otras intervenciones imprevisibles)

 

Como hemos llegado a comprender mejor las situaciones complejas, estamos aprendiendo que los mejores enfoques para ellas son muy diferentes de lo que funciona mejor para problemas sencillos o complicados. Debido a que no pueden ser conocidas todas las variables, y porque las relaciones de causa y efecto no se pueden establecer en situaciones complejas, los enfoques analíticos (como los sistemas de diagramas de flujo) utilizados en la resolución de problemas complicados, simplemente no funcionaran.

 

Los mejores enfoques en situaciones complejas son, así, complejos. Que implican el uso de muchas técnica diferentes, para algunas de las cuales no somos muy buenos, y algunas de los cuales son muy sofisticadas, novedosas, o matizadas. Lo que he aprendido hasta ahora es que un método eficaz para una situación compleja debe tener estos atributos (y voy a estar utilizando el desafío del cenit del petróleo y de cómo el movimiento de transición está trabajando para resolverlo, para ilustrar estos atributos):

 

  1. Metódico: Hacer frente a situaciones complejas requiere concentrarse en mejorar continuamente los procesos, no en el logro de resultados. Una característica clave de las situaciones complejas es que la apreciación de la verdadera naturaleza de la situación y la comprensión de los posibles enfoques factibles para hacerle frente co-evolucionan. Usted no puede saber el resultado deseado por adelantado, porque simplemente usted no sabe lo suficiente acerca de la situación. Su enfoque necesita facilitar esta co-evolución de la comprensión, y permitirle ir más allá de la selección de las alternativas que actualmente se conocen y de dicotomías simplistas. También requiere una apreciación de las cuatro mejores maneras de intervenir con eficacia en un sistema complejo. En mi experiencia, un acercamiento metódico a cualquier situación compleja requiere las habilidades de un excelente facilitador, experto, alguien con una apreciación de la complejidad y del proceso de grupo, y la competencia para que el grupo haga su mejor trabajo. Un buen facilitador:o Aclarará y mantendrá la atención en el propósito y la intención del grupo (véase el punto 2 a continuación)
    o Optimizará el uso del espacio y tiempo disponibles
    o Ayudará al grupo a gestionar y mejorar su conocimiento, el aprendizaje y apreciación
    o Promoverá el libre flujo de la creatividad y las ideas
    o Gestionará el flujo de energía en el espacio
    o Ayudará al grupo a profundizar y navegar por las relaciones interpersonales
    o Ayudará al grupo a apreciar, ampliar y cambiar sus perspectivas y visiones del mundo
    o Modelará los comportamientos que el grupo necesita para demostrar su eficacia

 

 

  1. Propósito: Si un grupo se ocupa de un problema complicado, el propósito es obvio (encontrar e implementar una solución). Cuando se enfrenta a una situación compleja, el propósito no es evidente. El propósito es a menudo complejo en sí: para profundizar la comprensión de la situación, para saber qué ha funcionado y no ha funcionado en situaciones similares, para explorar las opciones para abordar y hacer frente a ella, para imaginar cómo las cosas podrían hacerse de otra manera, para identificar lo que el grupo tiene que saber y ser capaz de hacer que en la actualidad no hace o no puede hacer, para apreciar los conocimientos, ideas, valores y perspectivas de los demás, para profundizar las relaciones de colaboración en el futuro, etc. El grupo tiene que entender y ponerse de acuerdo sobre su propósito en toda su complejidad, y centrarse en ese propósito. También debe ser intencional, es decir, estar dispuesto a y comenzar a estirarse energéticamente hacia el logro de su propósito, incluso si la comprensión de ello todavía puede ser emergente y en evolución. Por ejemplo, el propósito general de un grupo de transición en la comunidad podría ser permitir a su comunidad para hacer la transición a una economía post-carbono, y su intención podría ser la de formar grupos de trabajo para centrarse en aspectos diferentes de trabajar hacia ese fin. Tenga en cuenta que el propósito describe un proceso, no un resultado.

 

  1. Visionario: Si un grupo está lidiando con una situación compleja, necesita tener una visión compartida de lo que debería ser diferente en cada paso en el proceso de trabajar hacia el propósito, y también una visión de lo que podría suceder si no hicieran ese trabajo (a menudo llamado “el malo o el peor de los escenarios”. ¿Cómo “se vería” en un futuro cercano o en otro más distante, el hacer frente y adaptarse a la situación, en comparación con no hacer nada? Varias de las comunidades de Transición han desarrollado ” líneas de tiempo ” que contienen sus imaginaciones de cada etapa de la transición, los posibles eventos Cisne Negro, y las consecuencias de la inacción. Esta es la forma de navegar a través de situaciones complejas, donde el resultado no se conoce, de manera que no hay un camino claro desde el estado actual al estado deseado futuro.

 

  1. Preventivo: Un paso para hacer frente a situaciones complejas es tratar de imaginar y anticipar posibles acontecimientos negativos conforme usted trabaja hacia su fin, y tomar medidas para atajar estos hechos antes de que sucedan. Una onza de prevención vale una libra de cura, como dicen. Heat de George Monbiot, por ejemplo, presenta una estrategia de prevención global del cambio climático, y aunque muchos dirían que es demasiado tarde para evitar el catastrófico cambio climático (y que en cualquier caso, nuestra sociedad es incapaz de moverse tan rápido o en la medida de cómo lo requiere la estrategia de Monbiot), el libro contiene muchas sugerencias para las acciones que los equipos de transición de la comunidad podrían emplear para hacer la transición local a una economía posterior al carbono.

 

  1. Defensiva: Cuando el sistema es complejo, no responde a medidas proactivas (por lo menos, no predeciblemente). Se requiere un poco de humildad y realismo para reconocer que no siempre se puede controlar una situación; en situaciones complejas, por lo general lo mejor que puede hacerse es mitigar los riesgos y las consecuencias de lo que está sucediendo, conforme se dé cuenta de ellos, y en el momento, y por lo tanto reducir el impacto de situaciones no deseadas en usted y en su comunidad. La Automatic Earth de Ilargi y Stoneleigh, por ejemplo, describe los pasos que usted puede tomar (como la cancelación de sus deudas y la venta de sus acciones) para mitigar los riesgos y consecuencias que se enfrentará cuando llegue la próxima depresión económica. Una comunidad de transición también podría reducir los riesgos y los efectos del fin del petróleo barato mejorando el transporte público, el establecimiento de cooperativas locales de energía renovable, etc.

 

  1. Atento: Los sistemas complejos están en constante cambio, por lo que es esencial monitorearlos continuamente y “sondear” para recoger información y darle sentido a lo que está pasando, para poder responder a los acontecimientos que se despliegan con conocimiento y eficacia. A veces la mejor manera de sondear lo que está pasando en un sistema complejo es sólo probar algo, una intervención sistemática, y ver qué pasa. Otro método consiste en recoger las historias y anécdotas y buscar patrones significativos. A veces, mediante el análisis general de los datos y sintetizarlos, usted puede obtener una imagen más clara y más acciones concretas de la situación. Las comunidades de transición en todo el mundo están tratando varios métodos (por ejemplo, compartir coche y compartir programas de viaje) para ver cómo afectan la dependencia local de los combustibles fósiles, y recogiendo y compartiendo historias, conocimientos, ideas y descubrimientos con otras comunidades de Transición para obtener una mejor imagen de lo que funciona y lo que no.

 

  1. Experiencial: Las técnicas analíticas que se utilizan para hacer frente a problemas complicados son inherentemente teóricas y con suerte repetibles, y nuestros cerebros (izquierdos) aman estas cosas de “mejores prácticas”. Lamentablemente, los enfoques teóricos y las “mejores prácticas” no suelen funcionar en situaciones complejas. Lo que funciona mejor es experimentar con una variedad de distintos enfoques en paralelo y en serie, y el análisis de los resultados y conseguir una comprensión colectiva de lo que es efectivo y qué no lo es en el mundo real, y donde podría estar el mejor lugar para ir desde allí. El movimiento de Transición no tiene un conjunto de “mejores prácticas” para hacer frente al fin del petróleo barato; lo que tienen en su lugar son “patrones”, sintetizados a partir de la experiencia de trabajo, de qué enfoques parecen ser efectivos a través de una serie de situaciones diferentes. Dos ejemplos de estos patrones: la Iteración (ir en un proceso iterativo para perfeccionar y aprender de ello es más efectivo que tratar de hacerlo perfecto desde la primera vez) y la Auto-organización (acciones parecen funcionar mejor cuando el grupo que las abraza se organiza el mismo para planificar y ejecutar las acciones, en lugar de tener el trabajo asignado a sus miembros por un grupo de control central). Más sobre “lenguajes de patrones” en un próximo post.

 

  1. Improvisación: Como hemos aprendido de nuestra respuesta a Irak, Afganistán, Katrina y otras crisis modernas, la planificación previa no funciona en situaciones complejas. La improvisación implica responder a las situaciones sobre la marcha; por ejemplo, los trabajadores de emergencia encuentran la capacidad de improvisación mucho más útil cuando se trata de crisis compleja que los manuales de procedimientos, siempre que estos trabajadores están armados con las herramientas adecuadas y los conocimientos, empoderados y conectados con otras personas para su consulta. La adaptación implica cambiar usted mismo o su situación para responder a un evento externo, en vez de (como también nosotros a menudo tratamos de hacer, inútilmente) tratar de anticipar, cambiar o controlar un sistema complejo (el clima, por ejemplo). Las habilidades de improvisación y adaptación en realidad no se puede aprender en un salón de clases; toma una amplia práctica de “campo” y / o simulación para ser competente en ellas. Por ejemplo, algunos entrenadores de la comunidad de transición han aprendido que es imposible saber cuánto sus alumnos saben, o están dispuestos a conocer, sobre el cenit del petróleo, hasta que la sesión de entrenamiento está en curso, por lo que a menudo tienen que improvisar su plan de estudios sobre la marcha. Del mismo modo, algunas iniciativas de Transición se han topado con obstáculos inesperados (por ejemplo, amantes de las aves oponerse a las turbinas de viento), y han tenido que adaptar sus programas para adaptarse a las sensibilidades locales.

 

  1. Colaboración: Es tonto creer que alguien tiene todas las respuestas, o que tal vez puede afrontar por sí solo en esta sociedad masivamente interconectada. El conocimiento local, las ideas, perspectivas y habilidades son bienes colectivos, y en nuestra atomizada, nuclear y especializada civilización, la comprensión colectiva y la colaboración son las únicas formas de compensar la pérdida de los conocimientos básicos generalistas y las habilidades que tenemos que volver a aprender para hacer frente a situaciones complejas. Cada miembro de un grupo trae un pedazo de la verdad y el conocimiento y habilidades únicas, que, sobre todo para hacer frente a situaciones complejas, son esenciales para dotar al grupo con la capacidad colectiva, la competencia, la comprensión, el consenso y la sabiduría. La mayoría del trabajo real en las iniciativas de transición de la comunidad se realiza a través de grupos de trabajo colaborativo auto-organizados y auto gestionados, que utilizan procesos consensuales de toma de decisiones.

 

  1. Holístico: Usualmente somos parte de sistemas complejos a cuyas situaciones difíciles tenemos que hacer frente. Desde el interior, tenemos perspectiva y conocimiento de cuatro tipos: intelectual, emocional, sensorial e intuitivo. Los mejores métodos rara vez son puramente racionales; sino que se requiere la síntesis y el equilibrio de los cuatro tipos de conocimiento. Algunos pueblos indígenas dicen que antes de tomar decisiones importantes es esencial “dormir en ellas” para que el conocimiento subconsciente de nuestros corazones, cuerpos, espíritus y el ADN puedan ser integrados con nuestro conocimiento consciente, intelectual. Un aspecto esencial de la iniciativa de Transición es el componente “corazón y alma” – apreciar los sentimientos de dolor y la ansiedad que vienen junto con hacer frente a las crisis energética, ecológica y económica. Sólo cuando hacemos espacio para las cuatro formas de conocer, comprender y responder a situaciones difíciles podemos llevar nuestra plena capacidad, habilidad y energía para hacerles frente.

 

  1. Apreciativa: Hay una tendencia de algunos consultores, gerentes y expertos a suponer que saben “de la experiencia de” cómo hacer frente a un reto organizativo, y no tienen en cuenta el contexto único de cada situación, o tener en cuenta que las cosas son como son por una razón. Es esencial entender esa razón en toda su complejidad – como las cosas se pusieron como son y por qué se han quedado de esa manera – antes de que podamos comenzar a abordarlas de manera efectiva. Nadie tiene la “culpa” de situaciones complejas, que a menudo tienen una historia larga y compleja, y puede ser auto-reforzantes. Por ejemplo, el movimiento de transición descubrió que tratar de reducir el impacto del cenit del petróleo mediante la mejora de kilometraje promedio de la gasolina para los coches puede ser ineficaz, porque conforme el kilometraje mejora los conductores pueden decidir viajar más lejos (por el mismo precio), o manejar coches más grandes (con las mismas mpg que los antiguos más pequeños), y por lo tanto negar el impacto de los cambios normativos o tecnológicos que permitieron la mejora del kilometraje.

 

  1. Abierto: Los grupos que hacen frente a situaciones difíciles complejos deben ser completamente honestos y transparentes, y deben estar abiertos a diferentes enfoques, puntos de vista, direcciones de investigación y exploración, y a la información contradictoria. Los patrocinadores y los facilitadores de estos grupos deben asegurarse de que su invitación es lo suficientemente abierta para atraer la mezcla correcta y diversa de personas para hacer frente a la difícil situación de manera competente, y que el proceso que utilizan es abierto y flexible a las ideas y percepciones que surgen. Los miembros del grupo no puede permitirse el lujo de “quemar puentes” o ser de mente cerrada a escenarios, propuestas y conocimiento que incluso suenen extraños (Einstein dijo: “Si al principio una idea no parece una locura, no hay esperanza para ella”.) El Heat de George Monbiot hace algunas propuestas para reducir el uso de combustibles fósiles, por ejemplo, que algunos rechazaron inmediatamente, como la conversión de energía de corriente alterna a corriente continua para reducir la pérdida de energía, y el cierre de todos los vuelos de avión no esenciales porque no hay manera para hacer esos viajes energéticamente eficientes. Las personas que podrían haber movido hacia adelante estas ideas no estaban abiertas a ellas, y un castigado Monbiot está sonando cada vez más pesimistas de que sus reformas jamás verán la luz del día.

 

  1. De abajo hacia arriba: Históricamente, la mayoría de las soluciones se han diseñado e implementado de arriba hacia abajo, por los líderes de la cima de las jerarquías políticas, empresariales o sociales. Pero situaciones complejas como la pobreza, la violencia, el cambio climático, la crisis de la deuda y la escasez de recursos han desafiado todos los intentos de “soluciones” de arriba hacia abajo. Las mejores formas de abordar estos asuntos han venido de las iniciativas de abajo hacia arriba para tratar con ellos a nivel local, en una escala donde se pueden tomar medidas rápidamente, y donde las personas involucradas se conocen entre sí y lo que se necesita y lo qué se puede hacer en su comunidad. Por ello, el movimiento de transición se organiza como una red, donde se realiza todo el trabajo a nivel comunitario, y no hay ninguna jerarquía.

 

  1. Confiando: (. Esto es uno difícil) Cuando las organizaciones se enfrentan a problemas complicados, el resultado habitual es una solución (por lo general impuesta de arriba hacia abajo) y una asignación de tareas (quién hará qué y cuándo). Por el contrario, para enfrentar situaciones difíciles complejas, es esencial que los miembros del equipo confíen unos en otros para decidir lo que harán de forma individual, y lo que van a decidir en pequeños grupos a colaborar, y después hacer esas cosas. La responsabilidad recae en cada individuo – nadie puede o se mantendrá por encima de ellos y decirles qué hacer o cómo hacerlo o quedarse en su caso si no lo han hecho. Tal confianza implícita es ajena a muchas personas con experiencia en trabajo en grupo, y algunos creen que la confianza “tiene que ser ganada”. Lo que muchos encuentran difícil cuando enfrentan situaciones difíciles complejas es que necesitan sólo confiar en las personas a aceptar y cumplir con sus responsabilidades, y también que tienen que confiar en un proceso de grupo que es emergente y flexible, incluso cuando ese proceso lucha con la falta de consenso, la falta de conocimiento, falta de ideas, la falta de dirección, o los desacuerdos y conflictos internos. El movimiento de Transición concentra una gran cantidad de atención en actividades de fomento de la confianza, y en asegurar que los facilitadores tengan las habilidades necesarias para ayudar al grupo a desplazarse por problemas de confianza.

 

  1. Humilde: Implícito en la idea de que la innovación y el ingenio humano puede “resolver” cualquier problema es un nivel de arrogancia y soberbia que no tiene lugar en la lucha con situaciones complejas. Como lo he explicado, no hay “solución” a problemas complejos, así que lo que hace falta es la humildad para aceptar lo que es y lo que no se puede cambiar y adaptarse. Incluso ahora, algunos tecnófilos se proponen “resolver” el cambio climático mediante la geoingeniería – disparando billones de pequeños fragmentos de metal reflectante en la atmósfera para desviar gran parte de los rayos del sol. Ellos no tienen absolutamente ninguna manera de saber si esto tendrá el efecto deseado; esta situación compleja tiene un número infinito de variables, la mayoría de ellas incognoscibles. Su acción, si se toma (y es muy posible) podría ser contraproducente, o puede que nos sumergirá en otra edad de hielo – nadie lo sabe. Sus energías estarían mejor invertidas en aprender a estudiar y aprender de la naturaleza, una búsqueda más humilde con muchas más probabilidades de llegar a ideas sostenibles que, al menos a nivel de la comunidad, podría ayudar a reducir el consumo de energía o la tala de árboles o la agricultura industrial – tres fuentes principales del calentamiento de la atmósfera. Lo que es impresionante sobre el movimiento de Transición es que sus manuales no son guías de “qué hacer” guías para hacer frente a una economía post-petrolera, sino enfoques sugeridos y listas de recursos para los grupos locales de transición para estudiar y adaptar en su caso a la situación de su comunidad. Permanecen humildes y sientan un ejemplo para otras personas que trabajan para hacer frente a situaciones complejas.

 

  1. Redundante: He mencionado anteriormente que los sistemas industriales se esfuerzan (por necesidad competitiva) por la eficiencia y en minimizar la redundancia, lo que los hace frágiles. Conforme desarrollamos estrategias para hacer frente a situaciones difíciles compleja, tenemos que adoptar el enfoque opuesto: debido a que no podemos saber los resultados de estas situaciones difíciles, tenemos que introducir la redundancia de manera que seamos resistentes pase lo que pase. Algunos de los movimientos comunitarios de transición están trabajando para eliminar la dependencia de los combustibles fósiles por completo, a pesar de que probablemente habrá algunos hidrocarburos en el futuro (por ejemplo, en minas de carbón locales). Esto les da un margen al que les permita recurrir en el peor de los casos, a pesar de que probablemente significa que tendrán un redundante (exceso) suministro de energía.

 

 

Complejo de verdad! Usted puede entender por qué mucha gente prefiere re caracterizar las situaciones complejas como problemas sencillos o complicados, y utilizar métodos de análisis probado y verdaderos para “resolverlos” – a pesar de que las soluciones no van a funcionar (a pesar de que muchas veces no se descubre hasta que el consultor, “experto”, el gestor o el “líder” ha recogido su salario y se ha ido). Afortunadamente los enfoques y los procesos que emplean algunos o todos estos atributos están siendo utilizados por grupos de todo el mundo que han renunciado a los expertos y a “soluciones” simplistas y se esfuerzan por desarrollar estrategias reales, que funcionen, sostenibles para hacer frente a situaciones complejas. Y un número cada vez mayor de los facilitadores están estudiando teoría de la complejidad y modificando sus roles y sus enfoques a este trabajo vital (que es sobre todo en los sectores público, no gubernamental, NPO, y sobre todo no reconocido y poco apreciado), apoyando y fomentando el uso de técnicas complejas (emergentes) en lugar de técnicas complicadas (analíticas).

 

Cuando las situaciones complejas se dejan sin resolver durante largos períodos de tiempo, a veces pueden empeorar en situaciones caóticas (como el reto terrible de las personas sin hogar en Haití). Las situaciones caóticas tienen las mismas características que las situaciones complejas, con el atributo adicional de turbulencia masiva, hasta el punto de que el cambio y la crisis se están produciendo con tanta rapidez o de manera continua que cualquier tipo de respuesta coordinada y racional se hace imposible. Cualquier sistema complejo puede convertirse en uno caótico durante un período de guerra prolongada, la hiperinflación, la depresión, la escasez endémica extrema u otra situación donde el pánico u otro comportamiento irracional  prevalecen. No hay consenso sobre la mejor manera de lidiar con el caos, o incluso si un enfoque eficaz en estas situaciones es posible; los enfoques espontáneos, momento a momento, parecen ser la principal opción.

 

La desesperanza y la desesperación que a menudo prevalecen en situaciones caóticas a menudo producen un vacío de poder que puede permitir que los líderes carismáticos y despóticos tomen el control; las naciones del mundo que luchan están repletas de historias de que esto ocurre, y existe el peligro de que, en las naciones ricas frente a las múltiples crisis en las próximas décadas, nosotros también podríamos ver la aparición del caos y caer víctimas de las falsas y simplistas promesas de los necios y los tiranos. El mejor seguro contra esto, creo yo, es hacer frente a estas situaciones difíciles, mientras que son complejas, utilizando métodos y procesos con atributos como los que he sugerido anteriormente, antes de que se conviertan en caóticas.
. . . . .

 

Así que esa es mi introducción a la teoría de la complejidad. Hay mucho más que eso, por supuesto, pero he tratado de centrarme en lo que veo como las cuestiones principales de (i) la diferencia de complejo y complicado en los sistemas y situaciones, y (ii) explicando los atributos de los métodos y procesos eficaces para hacer frente a situaciones difíciles complejas. Déjeme saber si usted piensa que lo logré.

http://howtosavetheworld.ca/2010/10/10/complexity-its-not-that-simple/

 

 

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Problem & Opportunities: A structured approach to managing complexity

Managing Complexity (and testing)

Emergence – Complexity from Simplicity, Order from Chaos (1 of 2)

The Roman Empire in the First C…: Order from Chaos

http://www.youtube.com/watch?v=FOTjDpDay30&feature=related

 

 

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Managing in an age of complexity

MANAGING COMPLEXITY Conceptual and Practical Tools. Analysis of Examples

A TEORIA DA GESTAO E A COMPLEXIDADE

 

 

 

FUENTE DE LA IMAGEN:

http://www.margaretwheatley.com/articles/solvingnotattacking.html