¿Simple, Complicado, Complejo o Caótico?

Publicado por en mayo 3, 2015 el Blog | 0 comentarios

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Para responder a esta pregunta, que es fundamental cuando se está utilizando el enfoque de Complejidad, los investigadores y autores con experiencia en este campo, han diseñado matrices, diagramas o modelos, cuya utilización ayuda de forma importante para alcanzar ese objetivo.

 

En los Sistemas Complejos Adaptativos, la Incertidumbre, la Diversidad entre los agentes y la Complejidad, se pueden encontrar con diferentes grados de intensidad.

 

Según la Matriz de Stacey, los diferentes grados de Acuerdo y Certidumbre son los determinantes principales para calificar a una situación como Simple, Complicada, Compleja o Caótica.

 

Cuando se trata de situaciones o asuntos Simples, un abordaje racional, la planificación tradicional, el control y el monitoreo de los planes dan resultados exitosos.

 

Si nos enfrentamos a situaciones Complicadas, lejos del Acuerdo y cercanas a la Certidumbre, ni los planes ni la misión compartida parecen dar los resultados esperados. Se utilizan entonces la construcción de coaliciones, la negociación y el compromiso.

 

Si tratamos con asuntos Complicados, cercanos al Acuerdo, pero lejos de la Certidumbre, una misión o visión compartida pueden sustituir a un plan. Se busca un futuro acordado aunque no se conozcan con exactitud los caminos para llegar.

 

En el Área de la Complejidad, o Borde del Caos, lo que reina es la ambigüedad, la incertidumbre. Autores como Zimmerman, Lindberg y Plsek, han sugerido para gestionar en esta zona una serie de principios: “Vea su sistema a través de los lentes de la complejidad; Construya una visión “suficiente”; Cuando la vida está lejos de la certidumbre dirija con clockware y swarmware en tándem; Sintonice su lugar en el borde; Descubra y trabaja con la paradoja y la tensión; Vaya por múltiples acciones en los bordes, deje que surja la dirección; Escuche al sistema en la sombra; Haga crecer los sistemas complejos por pedazos (agrupando); Mezcle la competición y la cooperación.” 

 

De acuerdo al modelo Cynefin, son los diferentes tipos de relaciones de Causa y Efecto las que determinan la calificación de Simple, Complicado, Complejo o Caótico. En la Simple, las relaciones de Causa a Efecto son fácilmente identificables, en la Complicada, para identificar la relación Causa-Efecto son necesarios el análisis, la investigación o la ayuda experta. En las situaciones Complejas, la relación Causa a Efecto solo puede ser percibida en retrospectiva. En las situaciones Caóticas, no existe relación entre Causa y Efecto.

 

Como ejemplos, ampliamente difundidos, de estas situaciones, se han citado como Simple: la elaboración de una torta; como Complicado: el envío de un cohete a la Luna; y como Complejo: la crianza de un niño.

 

Según algunos autores, la Complejidad puede estar presente en menor o mayor grado en todas las situaciones de la vida, y  puede resultar un poco peligroso tratar de ajustar forzadamente una situación dada a una sola categoría. Se dice que es más realista considerar que una misma situación puede presentar áreas Simples, otras Complicadas, otras Complejas y que el propósito general debería ser evitar que se convierta en Caótica.

 

Para arrojar más luz sobre este tema y estimular la lectura e investigación sobre el mismo, COEVOLUCION.NET presenta en esta ocasión traducciones y extractos de algunos artículos relacionados y enlaces a videos que, como siempre, confío sean del interés de nuestros lectores.

 

Iván Tercero Talavera

 

 

Matriz de Certidumbre y Acuerdo, de Ralph Stacey

Brenda Zimmerman,
Schulich School of Business,
York University,
Toronto, Canada

 

La idea básica:

 

Un método para elegir las acciones apropiadas de gestión en un sistema complejo adaptativo basado en el grado de certidumbre y en el nivel de acuerdo sobre el asunto en cuestión.

 

 

Contexto potencial para uso:

 

Elección entre enfoques de gestión o liderazgo para un asunto específico o para una decisión.

Hacer sentido de una serie de decisiones (o agenda para un grupo)

Comunicación con otros sobre por qué es apropiado un enfoque en particular.

Cuando se necesitan innovaciones y alternativas creativas, esta matriz puede utilizarse para deliberadamente tratar de aumentar la incertidumbre y el desacuerdo para empujar al sistema al borde del caos.

 

 

Descripción:

 

El arte de la gerencia y el liderazgo es tener una serie de abordajes y de ser consciente de cuándo utilizar cuál abordaje. Ralph Stacey propuso una matriz para ayudar con este arte identificando las decisiones gerenciales en dos dimensiones: el grado de certidumbre y el nivel de acuerdo.

 

Vamos a acercarnos más a estas dimensiones:

 

Cerca de la Certidumbre Los asuntos y las decisiones están cercanos a la certidumbre cuando se pueden determinar los lazos de causa y efecto. Esto es usualmente el caso cuando un asunto o decisión muy similar se ha hecho en el pasado. Uno puede entonces extrapolar de la experiencia pasada para predecir el resultado de una acción con un buen grado de certidumbre.
Lejos de la Certidumbre En el otro extremo del continuo de la certidumbre están las decisiones que están lejos de la certidumbre. Estas situaciones a menudo son únicas o por lo menos nuevas a los tomadores de decisión. Los enlaces de causa y efecto no son claros. Extrapolar de experiencias pasadas no es un buen método para predecir resultados en el rango de lejos de la certidumbre.
Acuerdo El eje vertical mide el nivel de acuerdo sobre el asunto o decisión dentro del grupo, equipo u organización. Como se podría esperar, la función de gerencia o liderazgo varía dependiendo del nivel de acuerdo que rodea a un asunto.

 

 

Las siguientes páginas examinarán las diferentes zonas dentro de la matriz. Ellas son:

 

  1. Cercana al Acuerdo, Cercana a la Certidumbre
  2. Lejos del Acuerdo, Cercana a la Certidumbre
  3. Cercana al Acuerdo, Lejos de la Certidumbre
  4. Anarquía: Lejos del Acuerdo, Lejos de la Certidumbre
  5. El Borde del Caos

 

1) Cercana al Acuerdo, Cercana a la Certidumbre

 

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Mucho de la literatura y teoría de gestión está dirigida a la región de la matriz que está cercana a la certidumbre y cercana al acuerdo. En esta región, utilizamos técnicas que reúnen datos del pasado y los utilizan para predecir el futuro. Planeamos senderos de acción específicos para alcanzar resultados y monitoreamos el comportamiento actual comparándolo con estos planes. Esta es una práctica gerencial apropiada para asuntos y decisiones que caen en esta área. La meta es repetir lo que funciona para mejorar la eficiencia y la efectividad.

 

 

2) Lejos del Acuerdo, Cercana a la Certidumbre

 

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Algunos asuntos tienen una gran certeza sobre cómo se crean los resultados, pero altos niveles de desacuerdo sobre cuáles resultados son deseables. Ni los planes ni la misión compartida son posibles de funcionar en este contexto. En su lugar, la política se ha vuelto más importante. La construcción de coaliciones, la negociación, y el compromiso son utilizados para crear la agenda de la organización y la dirección.

 

3) Cercana al Acuerdo, Lejana a la Certidumbre

 

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Algunos asuntos tienen un alto nivel de acuerdo, pero no mucha certidumbre sobre los enlaces de causa y efecto para crear los resultados deseados. En estos casos, el monitoreo contra un plan prefijado no funcionará. Un fuerte sentimiento de misión o visión compartidas puede, en estos casos, sustituir a un plan. Las comparaciones se hacen no contra planes, sino contra la misión y la visión de la organización. En esta región, la meta es dirigirse hacia estado futuro acordado incluso aunque no puedan predeterminarse los caminos específicos.

 

4) Anarquía: Lejana al Acuerdo, Lejana a la Certidumbre

 

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Situaciones donde hay muy altos niveles de incertidumbre y desacuerdo, a menudo resultan en un fracaso o anarquía. Los métodos tradicionales de planificar, visionar y negociar son insuficientes en estos contextos. Una estrategia personal para enfrentarse con tales contextos es el evitarlos –evitar los asuntos que son altamente inciertos y donde existe poco desacuerdo. Aunque esto puede ser una estrategia protectora en el corto plazo, es desastrosa en el largo plazo. Esta es una región que las organizaciones deben evitar lo más posible.

 

5) El Borde del Caos (La Zona de la Complejidad)

 

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Hay una gran área en este diagrama que está situada entre la región de la anarquía y las regiones de los enfoques tradicionales de gestión. Stacey llama a esta gran región central la zona de Complejidad –otros la llaman el borde del caos. En la zona de la complejidad los enfoques tradicionales de gestión no son muy efectivos, pero es la zona de alta creatividad, innovación, y de ruptura con el pasado para crear nuevos modos de operación.

 

Como profesor en una escuela de negocios, yo estoy consciente de que gastamos mucho de nuestro tiempo enseñando como gestionar en las áreas (1), (2) y (3). En estas regiones, podemos presentar modelos que extrapolan de experiencias pasadas y por con eso pueden ser utilizados para predecir el futuro. Esta es la marca principal de la buena ciencia en la manera tradicional. Cuando enseñamos enfoques, técnicas e incluso simplemente una perspectiva en el área (4) los modelos parecen “suaves” y la falta de predicción parece problemática.

 

Necesitamos reforzar que los gerentes y los líderes de las organizaciones necesitan tener una diversidad de enfoques para enfrentar la diversidad de los contextos. La matriz de Stacey honra lo que ya hemos aprendido, pero también nos urge a movernos con más confianza en algunas de las áreas que comprendemos de forma intuitiva, pero que somos renuentes a aplicar porque no aparecen como “sólidas”.

 

Reflexión:
Antes de utilizar esta ayuda: Tiene usted diversidad en el nivel de complejidad (o en la extensión del acuerdo o certidumbre) en los asuntos o problemas que su organización enfrenta? Tiene usted suficiente diversidad en los enfoques que usted toma para estas diferentes contingencias?

 

Después de utilizar esta ayuda: Cómo puede usted adaptar este enfoque para hacerlo suyo?

 

Ejemplos:
Un co-investigador y yo estábamos estudiando una organización sin fines de lucro de una manera de aprendizaje acción. Observamos y trabajamos con la Junta Directiva durante todo un año de reuniones. Ellos estaban muy interesados en la ciencia de la complejidad y sus aplicaciones para su trabajo.

 

Después de un tiempo, mi co-investigador y yo estuvimos crecientemente preocupados sobre el enfoque de la Junta Directiva a los asuntos. Ellos parecían complejizar algunos asuntos muy simples y evitar algunos de los asuntos más desafiantes y fundamentales que enfrentaba la agencia. Mientras tanto el personal se volvía cada vez más frustrado con la Junta Directiva y empezaba a sobre simplificar asuntos y a querer evitar cualquier sugerencia creativa de la Junta.

 

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En un retiro del personal y la Junta, les presentamos una versión simplificada de la matriz de Stacey. Utilizamos únicamente cuatro categorías de asuntos –simples, complicados y complejos los cuales eran “manejables” en alguna extensión y la anarquía que debía ser evitada. Dividimos los participantes en cinco grupos y les dimos un número de láminas de plástico en los que ellos debían escribir y pegar en las paredes. Les solicitamos pensar en los asuntos y decisiones del pasado año y ordenarlas en tres categorías –simple, complicado y complejo. Cada asunto fue escrito en una página separada. Luego, se les pidió que los pusieran en una pared bajo tres encabezados – simple, complicado y complejo.

 

Lo que descubrimos fue que casi no hubo desacuerdo sobre los temas y cómo debían ser agrupados. Todos los grupos vinieron a las mismas (o muy similares) conclusiones. Después les pedimos pensar sobre las técnicas o enfoques gerenciales que ellos habían utilizado para cada asunto. Después de un momento escuchamos risas de varios de los grupos. Se dieron cuenta que como habían utilizado enfoques simples para problemas complejos y viceversa. Agregamos a esto la lectura de extractos de las transcripciones de algunas de las reuniones a las que habíamos asistido.

 

El personal empezó a ofrecer su visión sobre el comportamiento de la Junta y su reacción a eso. El personal comentó que ahora ellos podían ver por que la Junta a veces estaba tratando de empujarlos en la zona de complejidad. La Junta podía ver por qué el personal quería evitar la discusión y la generación de nuevas ideas sobre algunos de los asuntos más simples. Ellos también comentaron sobre cómo la matriz no representó un paisaje rígido, sino más bien que los asuntos se movieron de una zona a otra en parte debido a las condiciones externas y en parte por las perspectivas de los participantes sobre un asunto.

 

El resultado fue un homenaje de una diversidad de enfoques. Ellos pudieron ver el valor que otros añadieron a la serie de asuntos que enfrentaba la organización.

 

El siguiente paso fue pedirles realizar el mismo ejercicio con los próximos asuntos o asuntos que ellos esperaban abordar en el año venidero. Una vez más el ejercicio mostró una notable coincidencia entre los participantes sobre a cuál categoría pertenecía un asunto. Pero ellos también empezaron a cuestionar su propio rápido consenso. Debería ser este asunto tan simple como ellos habían sugerido? Podrían ellos estar perdiendo una oportunidad al no empujarlo, al menos por un momento, en la zona de complejidad?

 

La historia todavía se está desarrollando, pero ella mostró cómo la matriz fue una ayuda útil para comenzar la discusión y crear oportunidades para que ellos examinaran los enfoques de gestión que a menudo daban por sentado.

 

Consejos de Facilitador:

 

  • Presente la matriz en un formato de capas como se muestra arriba en la sección de “Descripción”. Esto puede hacerse con sin las palabras de Stacey en las diferentes regiones. (Para algunos grupos, la matriz en el ejemplo de arriba puede ser una forma más fácil de presentar la matriz)
  • Pida a los participantes que identifiquen ejemplos concretos de su lugar de trabajo para cada región.
  • Haga que los participantes discutan que enfoque tiene sentido para cuál región y por qué.
  • Conduzca una discusión sobre qué factores sugerirían que un asunto es más posible que esté en la zona de complejidad o en una de las otras regiones? Busque por asuntos de cuántas personas o instituciones están conectadas, el marco de tiempo entre “causa” y efectos potenciales, áreas de turbulencia mayor o impredecibilidad, etc.
  • Comience con ejemplos históricos y luego pase a los asuntos actuales o futuros.
  • Después que los participantes han trabajado con la matriz en un contexto real, hágalos que se reúnan y reflexionen sobre cómo la han utilizado. La adaptaron, la cambiaron para su propio contexto?

 

Anexos:
El Dr. Stephen
El Dr. Stephen Larned es el vicepresidente de asuntos médicos del Centro Médico de Maine. Él ha encontrado la matriz de Stacey matriz muy útil en su trabajo. Empezó utilizando la matriz para dar sentido a los acontecimientos pasados. Luego la usó para ayudar con los acontecimientos actuales. Ahora él ha revisado la matriz para que le ayude mejor con los problemas actuales y futuros.

 

Su revisión es una línea diagonal a través de la matriz en la que ha colocado siete intervenciones de gestión. Cada uno de los siete enfoques encaja con el grado de certeza y acuerdo presentes en el contexto. El papel del líder cambia de manera espectacular a medida que uno se mueve a lo largo de la diagonal. La matriz que se muestra a continuación es la adaptación de Larned. La tabla después de la matriz son siete casos reales o hipotéticos que Larned ha utilizado para describir cada método.

 

El valor agregado de Larned en esto es doble. En primer lugar él demuestra el valor de ‘poseer’ sus propios modelos. En segundo lugar, muestra ejemplos específicos y concretos de cómo su gestión y su estilo de liderazgo necesidad variar según el contexto.

 

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Modificado de Ralph D. Stacey: “Complexity and Creativity in Organizations”

 

 

Enfoque Posible Descripción Ejemplo Comentarios
1. Dirigir Dirigir a los empleadosA completar una tarea o tareas El empleador le pide a un empleado organizar un almuerzo, limpiar el almacén, etc. Esquina inferior izquierda del diagrama de Stacey. Altamente estructurado y directivo. No anticipa resultado emergente.
2. Cambiar Procesos de Trabajo Modificar procesos de trabajo para facilitar la auto-organización, auto-dirección, etc. La compañía de horquillas de elevadores con un nuevo producto computarizado. Los gerentes conectaron a todo el personal de servicio a través de CompuServe. Un resumen de sus intercambios de e-mail se convirtió en el nuevo manual de servicios. Suficiente control de variables para permitir cambios planificados en los sistemas, organización, o flujo de información, etc. Los líderes tomaron un paso específico. Resultado emergente buscado o no buscado.
3. Modificar Estructura Modificar diversidad, información y conexiones. El Maine Medical Center intenta cambiar los grupos de trabajo (Jefes, grupos clínicos, otros), estructura de las reuniones, distribución de la información. Similar a lo de arriba, menos enfocado. Pasos específicos tomados para intentar afectar la diversidad, información y conexiones, con la esperanza de resultados emergentes beneficiosos.
4. Convocar e Intervenir Llevar a juntarse a representantes de varios SCAs para facilitar la auto-organización y la emergencia. Usar herramientas de proceso para confrontar paradojas inherentes y buscar el cambio mediante el aprovechamiento del 15% de oportunidad de Morgan. Comparar enfoques con y sin metas. El problema del “Programa de Oncología” integrado de Louisville. El problema del programa del Hospicio de Maine. El paso primario es convocar a representantes de los sistemas complejos adaptativos involucrados. El paso secundario es una “intervención” estructurada, planificada que activamente intenta “mover hacia un nuevo atractor.” (Per G. Morgan)
5. Convocar Juntar a representantes de varios sistemas complejos adaptativos en un intento de facilitar la auto-organización y la emergencia. Comparar la convocatoria activa con la observación de entidades juntándose. MMC/UNE(Allopathic / Osteopathic Education) Insuficiente involucramiento o control directo para permitir intervención formal. Acción limitada a convocatoria con la esperanza que la interacción y el cambio emergerán. Intervención menos estructurada que el ejemplo de arriba.
6. Examinar, DescribirPatrones Observar interacciones entre sistemas complejos adaptativos que están más allá de la capacidad del líder para afectar o convocar. La economía o el mercado de valores. La tarea aquí es comprender. Los sistemas son suficientemente grandes o retirados para evitar cualquier intervención
7. Buscar Patrones Escanear sistemas “caóticos y desorganizados” para organizaciones y patrones emergentes. Juventud, salud, mercados, formas de vida, clima, acumulación térmica global, etc. El supuesto aquí es que el objeto de estudio se está acercando a un caos de altas dimensiones. La tarea es identificar los patrones emergentes que podrían sugerir un nivel emergente de organización.

Modified from Ralph D. Stacey: “Complexity and Creativity in Organizations”

 

CYNEFIN

 

From Wikipedia, the free encyclopedia

 

 

complex

 

El marco Cynefin (pronunciado /k>nivin/) es un modelo utilizado para describir los problemas, situaciones y sistemas. El modelo proporciona una tipología de contextos que guía sobre qué tipo de explicaciones y / o soluciones se pueden aplicar. Cynefin es una palabra de Gales, que es comúnmente traducida al Inglés como “hábitat” o “lugar”, aunque esto no funciona para transmitir su pleno significado. Una traducción más completa de la palabra sería que transmite el sentido de que todos tenemos múltiples  pasados de los cuales sólo se puede ser parcialmente consciente: cultural, religioso, geográfico, tribal, etc. El término fue elegido por el erudito galés Dave Snowden para ilustrar la naturaleza evolutiva de los sistemas complejos, incluyendo la incertidumbre inherente. El nombre es un recordatorio de que todas las interacciones humanas están fuertemente influenciadas y con frecuencia  determinadas por nuestras experiencias, tanto a través de la influencia directa de la experiencia personal, y a través de la experiencia colectiva, como los cuentos o música.

 

El marco Cynefin se basa en la investigación en la teoría de los sistemas complejos adaptativos, la ciencia cognitiva, antropología y los patrones de la narrativa, así como en la psicología evolutiva. Se “explora la relación entre el hombre, la experiencia y el contexto”, y propone nuevos enfoques de la comunicación, la toma de decisiones, la formulación de políticas y gestión del conocimiento en entornos sociales complejos.

 

Orígenes
El marco Cynefin fue desarrollado originalmente en 1999 en el contexto de la gestión del conocimiento y la estrategia de organización por Dave Snowden. Originalmente fue una modificación del I-Space de Max Boisot  junto con el estudio de la real, en oposición a las declaradas prácticas de gestión establecidas en IBM. En 2002 se había desarrollado para incluir la teoría de sistemas complejos adaptativos y había comenzado a convertirse en un modelo de estrategia en general.  A partir de 2003 fue desarrollado y elaborado más con Cynthia Kurtz como parte de su trabajo con el Instituto de IBM de Gestión del Conocimiento y con otros colegas en Cognitive Edge formado por Snowden cuando se fue de IBM en 2005. Este periodo incluye la ampliación del modelo al Liderazgo con María E Boone, que culminó en el artículo de HBR hace referencia a continuación.

 

Descripción del marco

El marco Cynefin tiene cinco dominios . Los primeros cuatro dominios son:

 

  • Simple, en los que la relación entre causa y efecto es obvio para todos, el enfoque es Sentir – Categorizar – Responder y podemos aplicar las mejores prácticas.

 

  • Complicado, en los que la relación entre causa y efecto requiere un análisis o algún otro tipo de investigación y / o la aplicación de los conocimientos de expertos, el enfoque es  Sentir – Analizar – Responder y se puede aplicar las buenas prácticas.

 

  • Complejo, en los que la relación entre causa y efecto sólo puede ser percibida en retrospectiva, pero no por adelantado, el enfoque consiste en Probar – Sentir – Responder y podemos sentir la práctica emergente.

 

  • Caótico, en el que no existe una relación entre causa y efecto a nivel de sistemas, el enfoque es Actuar – Sentir – Responder y podemos descubrir la práctica novedosa.

 

  • El dominio quinto es el Desorden, que es el estado de no saber qué tipo de causalidad que existe, en ese estado la gente volverá a su zona de comodidad en la toma de una decisión. En pleno uso, el marco Cynefin tiene sub-dominios, y el límite entre simple y caótica es visto como uno catastrófico: la complacencia conduce al fracaso.

 

Aplicaciones
El trabajo de Snowden y su equipo fue inicialmente en las áreas de gestión del conocimiento, el cambio cultural y la dinámica de la comunidad.  Posteriormente, se preocupó también de algunas cuestiones de negocio críticas, tales como el desarrollo de productos, la creación de mercados y el branding. Más recientemente, su trabajo también participa de las cuestiones de la estrategia organizativa y de seguridad nacional.

 

Otros han utilizado el marco Cynefin para fines tales como el análisis de políticas en el gobierno de George W. Bush y el impacto de la religión en ese proceso, la naturaleza de la respuesta al bioterrorismo, así como los aspectos de la medición en el Servicio Nacional de Salud Británico. También se ha utilizado para el estudio retrospectivo de las situaciones de emergencia, la gestión de los riesgos de la cadena alimentaria, para estudiar la interacción entre civiles y militares durante el control de desastres, así como el reconocimiento de los patrones de pregunta de peticiones de los ciudadanos por las organizaciones de servicios (sociales).

 

Impacto
El marco Cynefin y los correspondientes métodos de código abierto están en uso por parte de un grupo grande y creciente de practicantes en todo el mundo, BT, IBM, Oracle Corporation y Microsoft son los ejemplos más conocidos.

 

Su uso en el contexto de liderazgo fue el artículo de portada en la Harvard Business Review en noviembre de 2007. El artículo en cuestión fue designado como el Mejor 2007 documentado orientado a Profesional en Comportamiento Organizacional por la División de Comportamiento Organizacional de la Academy of Management con la siguiente cita:  Este trabajo presenta una perspectiva nueva e importante que tiene un valor enorme futuro, y lo hace de una manera clara que muestra que puede ser utilizado. (El artículo) hace varias contribuciones importantes. En primer lugar, y lo más importante, introduce la ciencia de la complejidad para guiar los pensamientos y acciones de los gerentes. En segundo lugar, aplica esta perspectiva para avanzar en una tipología de contextos para ayudar a los líderes a poner en orden la gran variedad de situaciones en las que deben conducir  las decisiones. En tercer lugar, se aconseja a los líderes sobre las acciones que deben tomar en respuesta.  http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin

 

David Snowden’s Cynefin Model [I]: Ordered domains

Por Mario López de Ávila Muñoz, (nodos en la red)

… … …

 

El modelo Cynefin ayuda a los decisores en las organizaciones a determinar que contexto operativo prevalece con respecto de otros, de modo que sepan hacer las elecciones adecuadas. Nos enseña que encontrar la respuesta a un problema dado depende de en qué ámbito te encuentras, pero [esto es muy importante] no se trata de un modelo de categorización o clasificación, sino de un modelo para “dar sentido” a nuestra experiencia.  Snowden es tajante con relación a este punto.  Utilizar líneas curvas y no rectas [lo que esperaríamos encontrar en una matriz 2×2 al uso] es la forma que tiene de recordarnos que los dominios no son “cajitas” en las que colocar las cosas sino, más bien, contextos en los que nos movemos.  Es más, cuando una organización trabaja con el modelo, construye SU PROPIA VERSIÓN del mismo, “su” Cynefin.

 

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Cada dominio requiere de diferente manejo o respuesta.  Los ámbitos de lo Simple o de lo Complicado asumen que vivimos en un Universo ordenado, diría que “Newtoniano”, donde las relaciones causa – efecto son perceptibles y las respuestas adecuadas pueden ser determinadas a partir de los datos disponibles.  Los contextos de lo Complejo o de lo Caótico son no-ordenados, no hay relación evidente entre causas y efectos y sólo podemos avanzar prestando atención a los patrones emergentes.  Personalmente me hace pensar en Universos Relativistas o “Cuánticos”.  La naturaleza del quinto dominio, el Desorden, hace que sea difícil incluso determinar que te encuentras inmerso en él.  La forma de salir de ese “agujero” del centro del modelo es descomponer [Fraccionar, Segmentar, principio inventivo No.1 de TRIZ] la situación en sus partes constituyentes y asignar cada una de ellas a uno de los cuatro dominios.  Este proceso es denominado por Snowden y otros autores como ‘Sensemaking’, dar sentido al mundo.

 

 

En el ámbito o dominio de lo Simplecausa y efecto son claramente visibles para todos los implicados.  En este ámbito, podemos hablar de la existencia de Mejores Prácticas [que también serán obvias para cualquiera].  Podemos hablar, en efecto, de la existencia de “la” Respuesta Correcta.  Se trata del ‘reino’ de los ‘Conocidos Conocidos’, esto es, de aquellas situaciones en las que tenemos certeza sobre lo que sabemos.  El management científico de Taylor, la gestión basada en evidencias, son los paradigmas [perdón, perdón, perdón!!!]que corresponde aplicar.  Hablamos de situaciones en las que predominan patrones repetitivos, de eventos consistentes.  Hay pocas sorpresas en este ámbito.  De haberlas, se deben a variaciones explicables por “causas comunes”.  La variación es ‘gestionable’, mediante instrumentos probabilísticos.  Los procesos son estables y predecibles.  Situaciones fuertemente orientadas a procesos, como el procesamiento del pago de un préstamo en una entidad financiera, normalmente se desarrollan en el ámbito de lo Simple.

 

 

Los contextos Simples, si se han identificado correctamente, requieren de un estilo de gestión directo. En este ámbito, la tarea de los decisores consiste en Dar sentido a, percibir [Sense] la situación en función de los datos disponibles, Catalogarla [Categorize] y Responder [Respond] en consecuencia, basándose en la práctica establecida.  El estilo ‘Command and Control’ funciona muy bien en este entorno, puesto que proporciona los resultados deseados.  Utilizar las Mejores Prácticas conocidas, las implantaciones de ISO 9000 o derivadas, o el empleo de muchas de las técnicas que conocéis procedentes del Statistical Process ControlSix Sigma o Lean, son respuestas lógicas y eficaces.  Aquí tiene sentido hablar de Optimización.  Por lo general no suele haber desacuerdos con respecto de lo que hay que hacer o sobre cómo hacerlo.

 

 

Los peligros propios del ámbito de lo Simple son: simplificar en exceso, lo que puede llevarte a identificar en este dominio temas que pertenecen en realidad a otro; “ceguera” a nuevas formas de pensar o caer víctimas de la complacencia.  En el modelo Cynefin, el dominio de lo Simple se encuentra situado junto al dominio de lo Caótico de forma deliberada, a manera de advertencia.

 

 

En el dominio de lo Complicado, a diferencia de lo que ocurre en los contextos Simples, no hay una sola respuesta ‘correcta’.  Aunque existe una clara relación entre causa y efecto, no todo el mundo puede verla con igual claridad, por ejemplo porque no son inmediatas en el tiempo ni/o en el espacio.  Nos encontramos frente a lo ‘Desconocido Conocido’, es decir, tenemos certeza con respecto de qué es lo que no sabemos y por lo tanto es [relativamente] fácil determinar a quién debemos pedir ayuda.  Determinar qué está ocurriendo y/o qué debemos hacer en consecuencia requiere de un análisis.  Los datos disponibles siguen siendo la base para la toma de decisiones gerenciales.  Es el dominio del ‘descubrimiento’.  En el ámbito de lo Complicado, los expertos son los verdaderos ‘reyes’ de la situación.  Por ejemplo, podéis saber que le pasa algo raro a vuestro coche, pero tenéis que llevarlo a un mecánico para que diagnostique el problema.

 

 

Puesto que manejarte en el ámbito de lo Complicado te obliga a investigar distintas alternativas, de las cuales varias o incluso todas pueden ser excelentes, se prefiere hablar de Buenas Prácticas en contraposición a Mejores Prácticas.  En mi opinión, es algo parecido a lo que te ofrecen modelos como la biblioteca ITIL, el Project Management Book of Knowledge(PMBOK) del PMI o el Capacity Maturity Model Integration (CMMI) delSoftware Engineering Institute en la Carnegie-Mellon University.  Todos ellos se ofrecen como catálogos de buenas prácticas en sus respectivos ámbitos de aplicación.  Todos ellos requieren de la participación de expertos, internos o externos, para su implantación efectiva.  Si la situación ha sido diagnosticada correctamente, la utilización avalada por expertos de este tipo de modelos puede resultar de ayuda en muchos casos.

 

 

En cualquier caso, en este ámbito el trabajo de los directores o managers consiste de nuevo en Dar Sentido a la situación a partir de los datos  disponibles, luego Analizar [Analyze] y por último Responder en función de lo que aconseje el resultado de dicho análisis.  También aquí son útiles las herramientas procedentes de disciplinas como Six Sigma o Lean.  Snowden considera que es en este cuadrante donde los conceptos e instrumentos del Pensamiento Sistémico son de aplicación.  Esto significaría, en mi opinión, que para Snowden es “Complicado” lo que la mayoría de los autores, incluyendo el Dr. Goldratt, denominan “Complejo”.  La clave está en que para Snowden, en lo Complejo causa y efecto son coherentes sólo en retrospectiva y no son repetibles… lo que, en efecto, haría inútil cualquier modelo construido a priori.  Reconozco que todavía estoy digiriendo este punto.

 

 

Los peligros que corren los managers en el ámbito de lo Complicado comienzan por el exceso de confianza en los expertos y en sus soluciones, seguido de la ‘parálisis por análisis’ y de la exclusión de las opiniones de aquellos que no se consideran expertos [pero que pueden estar más acertados en sus planteamientos].

 …
http://nodos.typepad.com/nodos_prime/2009/12/david-snowdens-cynefin-model.html

 

 

Dave Snowden’s Cynefin Model [II]: Complex domain

Por Mario López de Ávila Muñoz, (nodos en la red)

 

 

Hemos hablado en mi entrada anterior a de los ámbitos de lo Simple y de lo Complicado.  Ambos son dominios ordenados, en los que la relación causa efecto es perceptible y se pueden encontrar las respuestas correctas a partir de los datos disponibles.  Ahora pasaremos al primero de los dominios de lo no-ordenado.

 

 

En el dominio de lo Complejo nos encontramos con que no podemos predecir el desenlace de una decisión o acción.  En el dominio de lo Complicado, sabemos que debe existir alguna respuesta correcta, pero cuando nos encontramos con lo Complejo, tenemos que abandonar esa idea.  Las relaciones causa-efecto sólo son coherentes en retrospectiva [esto es relevante con respecto del uso de los Procesos de Razonamiento en este dominio] y no son repetibles.  Personalmente me recuerda a los chistes que hemos oído tantas veces sobre la capacidad de los Economistas de “predecir” el funcionamiento de la economía, pero sólo A POSTERIORI.  A medida que el tiempo avanza surgen ‘cosas’ [patrones] que no esperabas, ya sean para bien o para mal.  Esto no significa que no tengas posibilidades de influir en los resultados.  En el dominio de lo complejo gestionas estableciendo unos límites [restricciones], observando los patrones beneficiosos que surgen, actuando para reforzarlos y para minimizar los patrones ‘negativos’.  Los decisores deben PRIMERO Probar [Probe] distintas alternativas, realizando experimentos controlados, de bajo riesgo [safe-fail], luego intentar Dar Sentido a lo que ocurre [Sense] y, por último Actuar en función de lo que vaya revelándose [Probe-Sense-Act].

 

 

Snowden explica la diferencia entre Complicado y Complejo diciendo que es la misma diferencia que existe entre un Ferrari [o un avión] y la selva tropical húmeda de la Amazonia brasileña.  Un Ferrari es una máquina muy complicada [otros hubiéramos dicho “compleja”… cuesta acostumbrarse a este cambio de terminología], pero un mecánico experto podría desmontarlo y volverlo a montar sin que cambiase nada.  El coche es ‘estático’ y, de acuerdo con Snowden, en él, el todo es la suma de las partes.  La selva tropical, por otro lado, está en constante flujo y su evolución es impredecible.  El todo es más que la suma de las partes.  Es el dominio de los “Desconocidos Desconocidos”, esto es, ni siquiera sabemos qué es lo que desconocemos [aunque sepamos que llegaremos a conocerlo en algún momento, una vez haya sucedido].

 

 

Si este ejemplo – discurso os recuerda a lo que estamos acostumbrados a leer o escuchar de los más grandes pensadores sistémicos del pasado siglo, como Forrester, Ackoff o Beer, por citar algunos, es porque es prácticamente el mismo.  Sí, los pensadores sistémicos insisten en que el Todo es más que la suma de las Partes, hablan de comportamientos impredecibles, de propiedades o patrones emergentes, etc.  Sin embargo, para Snowden eso que llamamos Systems Thinking es un paradigma [otra vez!] de aplicación en el dominio de lo Complicado, no de lo Complejo.  Entiende lo complejo como lo han definido los chicos del Instituto Santa Fe en California, esto es, complejo como en la expresión “Complex Adaptive Systems”.  Como he dicho antes, todavía estoy digiriendo esto.

 

 

Es el dominio en el que se encuentran gran parte de los sistemas en los que los humanos desarrollamos nuestras existencias.  La mayor parte de las situaciones o decisiones que afrontamos en nuestras organizaciones se desarrollan aquí, porque cualquier cambio de cierta entidad introduce impredecibilidad en la evolución del sistema.  En este dominio, nos dice Snowden, sólo podemos entender por qué han ocurrido las cosas como lo han hecho a posteriori, en retrospectiva.  Pero también podemos aprender a manejar las pautas, patrones o esquemas que emergen como consecuencia de la dinámica propia de la situación.

 

 

Esto es muy importante, amigos.  Grandes organizaciones, de las que podría citar decenas de ejemplos, incluso de empresas supuestamente “inteligentes”, como grandes consultoras o ingenierías, intentan gestionar situaciones que se desarrollan en el ámbito de lo Complejo con instrumentos que sólo pueden dar buenos resultados en el ámbito de lo Simple.  Me refiero a elementos tales como: procedimientos normalizados supercomplejos, megadetallados [que hay que saltarse continuamente para que la organización funcione]; presupuestos anuales que se asumen como compromisos escritos en piedra; circuitos de aprobación extraordinariamente largos para cualquier gilip*llez; estructuras altamente jerarquizadas; sistemas de incentivos alucinantemente perversos, etc, etc, etc.  Me refiero a empresas de desarrollo software que se encorsetan voluntariamente en modelos de gestión hiperformalizados como la ISO 9001 o el CMMI o a Administraciones subvencionando la implantación de [malos] sistemas de gestión “café para todos” tipo UNE 16600X.  ¿Alguien se cree que un sistema de este tipo ayuda a una organización a ser más innovadora?  …

 

 

En este dominio, el principal riesgo está en la tentación de aplicar el “Command and Control”, demandando planes “perfectos, a prueba de desviaciones”, con resultados muy precisos.

 

 

Para mí, la diferencia entre Complicado y Complejo, en lo que a metodologías o herramientas se refiere, es la misma que se encuentra entre, por ejemplo, la visión ortodoxa del Project Management recogida en el Project Management Book of Knowledge del PMI y la visión Agile recogida en el Manifiesto Ágile, en sus Principios y en metodologías como Scrum, DSDM, FDD, XP, etc.  Trabajando con Agile renuncias a planificaciones detalladas en avance, a la vez que das una gran importancia a las retrospectivas, una vez finalizado un ciclo o iteración de desarrollo.  En el dominio de lo Complejo compensa actuar en ciclos cortos, estar atento a las propiedades emergentes, mantener abiertas las opciones, ser adaptable, abrazar el cambio. Compensa ser ágil.

 

 

En este dominio, no planificas tu estrategia, permites que surja.  En mi opinión, es el ámbito en el que el Ciclo OODA de Boyd se demuestra como el mejor modelo de “elaboración” de la estrategia concebido hasta la fecha.  En mi modesta opinión, es el ámbito en el que el Systems Thinking que [casi] todos conocemos gracias, para empezar, a Peter Senge, tiene que dar paso a herramientas como las que nos proporciona la System Dynamics de Forrester, con sus stocks and flow diagrams y sus simulaciones.  Aunque tengo la sospecha de que Snowden no estaría muy de acuerdo conmigo en este punto [y él manda, en lo que a su modelo se refiere].

Snowden propone su propia colección de herramientas para lidiar en el dominio de lo Complejo.  …   Snowden también recomienda fomentar la diversidad en el grupo, incentivar la “disensión” y recompensar la creatividad e innovación.  Por último, Snowden sugiere crear condiciones que permitan la aparición de cosas buenas [como la famosa regla de Google que te permite dedicar un 20% de tu tiempo para proyectos propios] y luego montar un buen sistema de monitorización para “capturarlas” cuando surjan.

http://nodos.typepad.com/nodos_prime/2009/12/dave-snowdens-cynefin-model-ii.html

 
 

Dave Snowden’s Cynefin Model [III]: Chaos domain and Disorder

Por Mario López de Ávila Muñoz, (nodos en la red)

 

El dominio de lo Caótico es el otro ámbito no-ordenado del modelo Cynefin.  Aquí nos encontramos con que no hay patrones emergentes que podamos gestionar, sino ‘turbulencias’. No hay una relación clara entre causa y efecto, puesto que varía constantemente, así que no tiene sentido buscar respuestas “correctas”.  Dicho en términos TOC, no hay forma de saber cuál puede ser el impacto de una acción local en el sistema en su conjunto.  Es el reino no ya de lo desconocido, sino de las cosas que no podemos llegar a conocer.  Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 entran dentro de esta categoría.  En mi opinión, la crisis financiero-económica que estamos atravesando es otro evento del dominio de lo Caótico.  Lo ocurrido el pasado lunes 21 de diciembre en el aeropuerto de Barajas es otro ejemplo [volveré sobre esto enseguida].  Creo que podríamos decir que es aquí donde anidan los Cisnes Negros de Taleb.

 

complex

En el dominio de lo Caótico, los decisores se encuentran obligados a tomar muchas decisiones sin disponer de tiempo para pensar.  Hay una gran tensión, que se traduce en estrés.  El trabajo de los directivos no es identificar patrones emergentes, sino directamente detener la sangría.  Snowden nos dice que un líder debe actuar en primer lugar para establecer algo de Orden, luego tratar de averiguar en qué partes del sistema hay cierta estabilidad y en cuáles no y luego trabajar para transformar la situación de Caótica a Compleja, en la que la identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir futuras crisis y/o aprovechar nuevas oportunidades.  En cuanto a la comunicación, forzosamente debe imponerse la directa desde el líder hasta la base porque simplemente no hay tiempo para recoger feedback.  “Command and Control” de nuevo [como en el ámbito de lo Simple, con el que se “toca”].  Para resumirlo como hicimos en los anteriores dominios, el decisor aquí debe primero Actuar [Act], luego tratar de Dar Sentido a lo que ocurre [Sense], para, por último, Responder [Respond] en consecuencia.  …

 

¿Qué herramientas nos sirven en el dominio de lo Caótico? Definitivamente, creo que los Procesos de Razonamiento son de poca o ninguna ayuda en este caso.  Probablemente sí sea útil haber desarrollado los hábitos del pensamiento creativo, así como eso que se llama ‘grandeza de carácter’…  Snowden no da muchas pistas en el material al que he tenido acceso hasta ahora, aunque sí nos dice que este ámbito es probablemente el mejor para impulsar la innovación.  Propone manejar caos e innovación en paralelo, de manera que en el mismo momento en que te encuentres con una crisis, establezcas un equipo para lidiar con ésta [detener la sangría] y, al mismo tiempo, otro equipo dedicado a explorar las oportunidades que surjan, por ejemplo al hacer las cosas de manera distinta.

 

Para mí es interesante esta observación de Snowden porque coincide con unas declaraciones hechas por Goldratt en la entrevista que le realizara Clarke Ching hace unas semanas con motivo de la publicación de la última novela del buen doctor, titulada como muchos sabéis Isn´t it Obvious? [por cierto que la recibí la semana pasada, pero todavía no he podido empezarla].  Goldratt dice que las organizaciones o, más bien, las personas, desaprovechan las crisis.  Nos cuenta que en situaciones de emergencia, por ejemplo ante la obligación de servir un pedido urgente a un cliente, como le ocurría a Alex Rogo en los primeros capítulos de La Meta, somos capaces de reformular todas las reglas, abandonar lo que no funciona, centrarnos en lo que sí da resultados y superar la crisis.  Lo he visto a menudo en equipos de proyecto al límite, por ejemplo en un equipo de desarrollo software.  Dejaron de lado todo lo que les estorbaba para conseguir el objetivo.  Lo lógico sería que la organización reflexionara, en paralelo si puede o inmediatamente después en su defecto, sobre la utilidad real de aquello que “estorba”.  Si surge algún conflicto, los decisores pueden resolverlo con la ayuda de las Nubes de Evaporación.  Es evidente para Goldratt que la forma en la que resolvemos la crisis es más eficaz que la manera en la que habitualmente se hacen las cosas y sin embargo, una vez pasada la crisis, las personas en general están deseando volver a los viejos usos.

Recordad por último que el modelo trata de ayudarnos a dar sentido a lo que ocurre, no pretende que encajemos a la fuerza lo que quiera que sea en una “categoría”, porque no se trata de eso, no son categorías, son contextos, ámbitos o dominios.  Snowden está desarrollando con otras muchas personas formadas en el modelo herramientas y metodologías que libera al dominio público.  He tenido la oportunidad de “jugar” con algunas de ellas, como el Butterfly Stamping o la Social Construction of Emergent Properties, que guarda similitudes con los primeros pasos de construcción de un Árbol de la Realidad Actual.  También está trabajando en el desarrollo de una suite de aplicaciones llamada Sensemaker que ayudará en la puesta en práctica de sus recomendaciones.  Todo esto lo encontraréis en su website, Cognitive Edge.

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http://nodos.typepad.com/nodos_prime/2009/12/dave-snowdens-cynefin-model-iii-chaos-and-disorder.html

 

 

Marco para el Seguimiento y Evaluación del Programa Dinámicas Territoriales Rurales (DTR) Irene Guijt

Anexo 3. El Marco Cynefin

 
Irene Guijt Programa Dinámicas Territoriales Rurales

 

Las trayectorias del cambio social – abordan instituciones, modifican normas, lidian con desigualdades de poder – que a menudo, están lejos de ser previsibles. Grupos sociales múltiples e individuos conforman un caleidoscopio siempre cambiante de participación en un rango de actividades que se enmarcan en un contexto político y cultural dinámico. Dar sentido a lo que sería óptimo en un momento determinado, dar sentido al trabajo existente hasta la fecha, dar sentido a fin de poder guiar y asumir la responsabilidad, es un desafío, dada la naturaleza imprevisible y emergente del cambio social. Tener claridad sobre la naturaleza de la realidad que uno enfrenta, puede ayudarnos a entender qué es lo que se necesita para manejar expectativas, planificar actividades y emprender actividades de seguimiento viables y evaluaciones significativas. La figura 1 muestra un marco conceptual que ayuda a entender la ―naturaleza de la bestia‖ en cuanto a su complejidad y el ―derecho a voz‖. Este marco es un modelo dador de sentido que ayuda a entender cómo actuar en situaciones con diferentes niveles de complejidad (Relaciones causa-efecto más o menos claras) (Snowden y Boone 2007). Esencialmente, el poder del marco radica en forzar la pregunta acerca de qué se puede esperar en términos realistas de las respuestas a la toma de decisiones, de los procesos de gestión del conocimiento, y de los procedimientos generales de trabajo, dado que uno está frente a situaciones que tienen características inherentemente diferentes. Por ejemplo, no tiene sentido saber que las inversiones en vías innovadoras de cambio social nos conducen a lo desconocido, y al mismo tiempo forzar al sistema de SyE a definir a qué indicadores se hará seguimiento para diversas iniciativas a lo largo del tiempo.

 

Tanto los dominios ―simples como los ―complicados están ordenados y son adecuados para una gestión basada en hechos. En el dominio simple, es claro lo qué se espera, causa y efecto están directamente relacionados y lo conocido puede ser fundamentado, repetido y percibido.

 

Piense en cualquier cosa que pueda ser estandarizada, como el procesamiento de un cheque y muchos de los procesos industriales. Las desviaciones y varianzas de lo estandarizado son señales de procedimientos problemáticos y sugieren direcciones concretas para acciones remediables. Las ―buenas prácticas‖ son una buena opción de gestión del conocimiento KM para actividades en este dominio, e invertir en diseños a prueba de fallas no es una mala estrategia a implementar (Snowden 2003). El dominio complicado se refiere a situaciones con más variables y elementos que dan forma a causas que en el tiempo tendrán ciertos efectos. En gran medida, estos efectos son conocibles mediante el aporte experto. Es necesario el análisis para dar sentido a la interacción entre variables diferentes. Más allá de la categorización, ―percibir‖ lo que está ocurriendo es el paso inicial en un análisis que entregue una respuesta o un grupo de respuestas. La planificación de escenarios y de ―buenas prácticas, están como en casa en este dominio. El dominio que ofrece ideas importantes para el sector del desarrollo, particularmente cuando se está lidiando con procesos de transformación institucional, es el dominio complejo. Aquí la transformación institucional sigue a menudo una trayectoria imprevisible. Causa y efecto son coherentes sólo retrospectivamente y no pueden ser repetidos. Esto requiere de sondear a través de experimentación a prueba de fallos u opciones ejecutables, luego percibir qué es lo qué ocurre con estos experimentos (innovaciones) y recién entonces responder. El dar sentido ocurre a partir de narrativas sobre los esfuerzos y mediante la evaluación de patrones emergentes que forman la base de los pasos que vienen a continuación. La narrativa es apropiada como herramienta dadora de sentido en situaciones complejas, reuniendo hechos, opiniones, ideas, teorías e ideologías. Al entregar información diversa para sobrellevar la situación, el sondeo y la interacción ayudan a que emerjan patrones explicatorios que son la base de las respuestas. Este es el dominio de las ―prácticas emergentes‖. Sondear significa ―invertir en errores‖ (Woodhill 2008) ya que no se sabe qué probará ser lo efectivo y óptimo.

 

Esto nos deja en el dominio caótico en el cual no se puede distinguir una relación clara de causa-efecto y uno se está enfrentando a inconocibles. Nuevamente, la gestión se da mejor a través de un análisis de patrones emergentes, pero requiere de acción, luego, percibir cuál debiera ser el siguiente paso y entonces responder. Los expertos en crisis se sienten en su casa dentro de este dominio. Por lo menos, este modelo argumenta en  torno a la necesidad de diferentes tipos de sistemas con diferentes enfoques para la evidencia, el análisis y la acción o para dar sentido multi-ontológico (Snowden 2005). Determinar en qué contexto uno está operando – simple, complicado, complejo, caótico o desordenado – permite hacer una elección correcta (ver Recuadro 1). Recuadro 1: Conociendo cuando la complejidad está en juego Abma (2005) trabaja con una noción similar a la de dar sentido multi-ontológico, en cuanto a evaluación en el sector de salud Holandesa. Ella se refiere a una “evaluación receptiva” como “especialmente apropiada en contextos de promoción de la salud caracterizados por la ambigüedad. La ambigüedad se refiere a la ausencia de, o interpretaciones contradictorias acerca de lo que se necesita, puede y debe hacerse, cuándo y dónde” (ibid: 393). Abma identifica tres situaciones donde pueden encontrarse altos grados de ambigüedad: intervenciones no rutinarias, intervenciones colaborativas, y ausencia de consenso entre los actores implicados. Pensar en el Programa DTR desde esta perspectiva, abre varios caminos (Guijt 2008): ―Primero, esto prueba una sólida razón de por qué el sector del desarrollo no debiera tener expectativas de la aplicabilidad universal de un programa con base lógica, particularmente en contextos donde la innovación es una característica clave. En situaciones complejas y caóticas, el sondeo y la acción se hacen necesarios previo a entender cuál respuesta es la mejor en ese contexto. En consecuencia, esto ayuda a manejar expectativas de lo que es conocible: ―reconocer y aceptar la complejidad es mejor que aplacarla con modelos de planificación (Browning y Boudès 2005). Hamel entrega un ejemplo de oportunidades emergentes de negocios en la empresa IBM, las cuales no tenían la expectativa de cumplir las mismas normas de rendición de cuentas: ―se requiere una rendición de cuentas para distintos tipos de cosas que deben esperarse de un negocio maduro… del que no se espera que arroje pronósticos precisos de las ganancias, sino más bien que sea muy explícito acerca de sus hipótesis, no vaya a ser, que lo tácito y las presunciones implícitas lleven a la empresa a un costoso callejón sin salida (Hamel 2007:226)

 

Segundo, el marco permite la ampliación del rol que juega el seguimiento en cada una de las situaciones. En forma simplificada, el seguimiento es lisa y llanamente: ―cuántos niños fueron vacunados‖, ―con qué frecuencia los niños se ausentan de sus escuelas‖ ―cuál fue la tasa de morosidad en préstamos de micro-créditos‖. Las funciones de la  información pueden ser automatizadas y las ―buenas prácticas‖ son un camino válido para resumir y compartir experiencias. En las situaciones complicadas, hay múltiples respuestas correctas y se requiere experticia para analizar la información. Para los granjeros de Minas Gerais, la colaboración de especialistas en suelo durante sus ensayos agroforestales fue esencial para entender las diferentes opciones de manejo de la fertilidad. El seguimiento puede involucrar más variables y más discusión para entender lo que realmente representa. En el estado complicado, dice Snowden, la tarea es ―tratar de entender una suficiencia del presente, a fin de actuar para estimular la evolución del sistema. Una vez que esa estimulación se realiza, hacer seguimiento a los patrones emergentes se vuelve una actividad crítica, de tal suerte que los patrones deseados puedan ser apoyados y los patrones no deseados puedan interrumpirse. La organización entonces evoluciona hacia un futuro que no se conocía anticipadamente, pero que es más contextualmente apropiado cuando se lo descubre (Kurtz y Snowden 2006). En el dominio caótico, no existen las respuestas correctas, en tanto sólo hay turbulencia. Snowden sitúa los eventos del 11 de septiembre del año 2001 en este dominio, en tanto el foco de seguimiento está puesto en donde la ―pérdida de sangre‖ es más impactante y acérrima que en el esfuerzo por crear algo de estabilidad. En todos los dominios, el dar sentido es un proceso continuo, de ahí que el seguimiento está ocurriendo continuamente como un proceso de interpretación acerca de lo que es percibido. Finalmente, el marco ayuda a explicar la razón por la cuál diversos tipos de información y de dar sentido son esenciales para entender el progreso y para responder efectivamente. Este marco define los límites ontológicos de los métodos….

http://www.rimisp.org/FCKeditor/UserFiles/File/N29_2009_Guijt_Marco-SyE-dtr_ESP.pdf

 

 

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“Systems Thinking, Complexity Theory and Management” by David C. Aron, M.D., M.S.

fnasia Ralph Stacey’s Change Model

Chaos Theory

The Road from Project Manager to Agile Coach – 1 of 2

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ENLACES INTERESANTES:

 

The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world

Cynefin framework versus Stacey Matrix versus network perspectives

Teaching at the Edge of Chaos Dr Paul Tosey. University of Surrey

Capability, complexity and chaos

Ralph Stacey’s Agreement & Certainty Matrix

Essential Scrum A short introduction to Scrum and its underlying Agile principles

An Example Checklist for ScrumMasters

The art of chaordic leadership

Complexity in organizations and the Cynefin Framework

The complex patient

A Matrix of Complexity for Leadership: 14 Disciplines of Complex Systems Leadership Theory

 

 

FUENTE DE LA IMAGEN.